企业的战略规划和营销管理过程

第二章市场营销战略规划和营销管理过程1主讲：谭文曦学习目标•了解企业战略的含义与重要性•明确企业总体战略规划的程序与内容•把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法•认识市场营销的管理过程2本章引导案例320世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题，结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李.亚科卡，做出正确的决策，才转危为安，重新发展起来。4在亚科卡的不懈努力下，美国国会终于同意向克莱斯勒汽车公司提供贷款保证。当时，国会的表决结果是，在众议院，赞成票271票，反对票136票；在参议院，赞成票53票，反对票是44票。由于美国政府提供了15亿美元的贷款保证，克莱斯勒得以说服贷款人允许公司延期贷款本息，并且从政府和银行那里取得了大笔贷款，公司终于得以正常营运。到1983年，公司盈利既达近2亿美元，公司借此偿还了全部债务，不仅避免了破产的命运，而且取得了比其它汽车公司好得多的业绩。克莱斯勒汽车公司盈利的时候，其它汽车公司都处于亏损状态。美国政府的支持，不仅使克莱斯勒汽车公司直接获得了政府的资金支持，而且使公司比较顺利地从银行取得大笔贷款，还使克莱斯勒公司的股票成为热门股。公司起草了大量的报告，陈述政府应支持克莱斯勒的理由。亚科卡说，如果克莱斯勒公司倒闭了，美国失业率将在一夜之间增加0.5%，将使60万劳动者失业，而且会损害汽车行业的竞争。挽救克莱斯勒，不仅会使60万个劳动者保留工作岗位，而且有利于汽车行业的竞争。亚科卡天天往华盛顿跑，去游说国会议员。在美国国会作证，请求美国政府给予贷款保证。他对国会议员说：“你们这些人有一个选择。你们想要现在就支付27亿美元呢？还是你们想给只保证相当于这一数额的一半贷款，而很有可能把这笔钱收回？”5第一节市场营销战略概述一、企业战略的含义企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。6二、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需要企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性7中国企业的流星现象•开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。•昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息8•号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。•集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。•民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。9国际长寿命著名公司•公司开创年国别产业•劳力士1785瑞士手表•杜邦1802美国化学•P&G1837美国日化•雀巢1865瑞士食品•麦当劳1845美国快餐•奔驰1870德国汽车•AT&T1885美国通讯•强生1886美国医药10国际长寿命著名公司•公司开创年国别产业•西尔斯1886美国百货零售•可口可乐1886美国饮料业•吉利1901美国日用品剃须刀•福特1903美国汽车•通用汽车1910美国汽车•IBM1911美国计算机•丰田1918日本汽车•松下1918日本家电11国内企业流星现象的原因：•1、缺少长远性、全局性的企业战略；•2、经营观念陈旧；•3、经营决策缺乏理性；•4、炒作市场而不是培育市场；•5、激励和约束忽视人性；•6、创新意识和能力不足；•7、经营者理论素质差；•8、过分集权与家族化管理；•9、异地分支机构管理失控。12第二节市场营销战略规划的内容和步骤战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。一、战略规划的含义13二、企业战略规划的步骤14确定企业任务分析企业环境确定企业目标与目标市场分析业务组合制定整体增长战略（一）确定企业任务1、彼得·德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？152、企业任务书的要求具有激励性以市场导向明确公司的竞争范围强调公司的传统和价值观产品范围顾客范围地理范围苹果计算机公司：让每一个人都能掌握计算机的威力生产化肥企业：提高农业生产力以解决全球饥饿问题16两种导向的企业的市场定义之比较资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌公司产品导向市场导向17奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。18美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。”19其他国际著名企业规定的任务美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要20（二）分析企业环境21（三）确定企业目标与目标市场1、目标的含义企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。2、企业目标的要求整体性层次性稳定性一致性效益性可行性数量化22某化学公司的目标体系企业任务提高农业生产力研究新的化肥增加利润支持新化肥的研究扩大销售降低成本提高国内市场占有率进入新的国外市场企业目标营销目标营销策略提高分销效率加强促销工作削价并访问大农场23MBOManagementbyObjectivesManagementBuy-Outs24（四）分析业务组合BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）GE法（多因素投资组合矩阵）业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。分析业务组合的基础：资源的有限性25第四，作出决策（1）BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）的使用步骤：第一，建立矩阵：横坐标为相对市场占有率第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类市场增长率：反映业务的前景全行业的销售增加额/上一年的销售额相对市场占有率：反映企业竞争力本企业在该业务的销售额/该行业除本公司外最大的销售额纵坐标为市场增长率26（1）BCG法10x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x相对市场占有率6152748322%20%18%16%市14%场12%销10%售8%增6%长4%率2%0?Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest业务转化的路线现金流向路线27问题类——市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。明星类——市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。28维持——适合强大的“金牛类”业务放弃——适合“问题类”和“瘦狗类”业务收获——适合处境不佳“金牛类”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务拓展——适合“问题类”和“明星类”业务29•[案例]某企业经营的六种产品销售情况如下表（单位：百万元）业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品30BCG矩阵的优点•直观生动•含有较少的主观因素•可以当作战略研究阶段的分析工作31美国通用电器公司的评估方法：波士顿咨询公司的方法忽略了市场规模、销售利润、产品信誉、生产能力等较为重要的因素，因此，有必要对多种因素进行思考。这种思想形成了通用电器矩阵法。（2）GE法（多因素投资组合矩阵）衡量业务的两个综合指标市场吸引力：反映业务的前景多个指标的综合值竞争能力：反映企业的竞争力多个指标的综合值市场大小\市场增长利润率\竞争强度技术\社会\政治\法律市场占有率\产品质量分销能力\品牌信誉促销力\生产能力生产效率\单位成本原料供应32安全阀离合器活动隔板油泵水泵联轴航天设备1.005.00强3.67中2.33弱1.00高市场吸中引力低投资/扩展选择/盈利收获/放弃竞争能力33固守和调整¤设法保持现有收入¤集中力量于有引力的部门¤保存防御力量设法保持现有收入¤在大部分获利部门保持优势¤给产品线升级¤尽量降低投资放弃¤在赚钱机会最小时售出¤降低固定成本同时避免投资选择发展¤在最有吸引力部分重点投资¤加强竞争力¤提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入¤保护现有计划¤在活力能力强、风险相对低的部门投资有限发展或缩减¤寻找风险小的发展办法否则尽量减少投资，合理经营保持优势¤以最快可行的速度投资发展¤集中努力保持力量投资建立¤向市场领先者挑战¤有选择地加强力量¤加强薄弱地区有选择地发展¤集中有限力量¤努力克服缺点¤如无明显增长就放弃投资/扩展选择/盈利收获/放弃强中弱竞争能力——业务优势组合战略高市场吸中引力低业务优势34GE法较BCG法有较多的优点。首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况；其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。35（五）制定企业整体增长战略密集型增长一体化增长多角化增长市场渗透后向一体化同心多角化市场开发前向一体化水平多角化产品开发水平一体化综合多角化362、市场开发战略现有产品新产品1、市场渗透战略（多角化战略）3、产品开发战略现有市场新市场（1）关于密集型增长战略的解释37现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势•市场渗透战略鼓励现有顾客多买。争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。3839未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场增加新的销售渠道增加新的销售地区•市场开发战略40在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，比竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力•产品开发战略增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化前向一体化（2）关于一体化增长战略的解释一体化增长战略：企业在供产销链条上谋求一体化发展。纵向一体化横向一体化41定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体