企业绩效提升工程1

深圳平衡智慧教育培训中心2013.01绩效提升工程目录2•1、目标绩效问题•2、目标制定的意义•3、目标——绩效系统•4、目标管理教练•5、培训+教练辅导系统目标绩效问题3目标制定的意义管理模式变革客户化运营时代以客户为中心品质与培训全面品质管理（TQM）产品运营时代以产品为中心命令与控制目标管理（MBO）全业务运营时代创新优势启发与激发教练管理（Coaching）团队经理成为管理教练的价值哈佛大学的实验目标程度没目标27%目标模糊60%清晰短期10%清晰长期3%没目标目标模糊清晰短期清晰长期哈佛大学的实验所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士目标——绩效系统APEI循环目标管理系统制定明确的目标措施与计划评估与检讨激励与处罚系统=制度+表格+态度+教练绩效系统常见绩效管理工具MBO——目标管理BSC——平衡计分卡KPI——关键业绩指标360度——绩效考核四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）企业绩效管理执行系统战略目标组织架构目标分解措施流程薪酬激励执行进度目标管理教练目标计划的作用清晰方向和远景有效运用时间资源阶段性结果持续性成长开发资源及创造可能性注意定目标的出发点反应：---基于他人的反应而产生的动力需要---为获取某些其它东西而不得不行动的动力价值---基于生命中自己真正想做到的，自我实现的核心愿景目标表现目标行动目标成果约定聚焦目标--企业目标的三种表现形式长远的、宏大的能激发人心向上的目标衡量工作绩效的表现目标，具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。企业团队（或员工）为了达到表现目标每天所需要做的工作行动。丰富人们的沟通和生活丰盛人生、平衡生活Acomputeroneverydeskandineveryhome.愿景目标：举例成为中国房地产行业持续领跑者高科技的联想、国际化的联想表现目标有效工具醒目系统S-明确的(Specific)M-可量度的(Measurable)A-可达到的(Attainable)R-相关联（成果导向）的(Relevant)T-有检视点（时限）的(Track-able)表现目标有效工具明确目标醒目系统具体的可量度的可达到的成果导向的有时限的指当事人目标中“概括的、比较含糊或者模糊的”关键字眼，将其具体明确。当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化你怎么知道目标的实现。当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的承诺让当事人的目标与看得见的成果连结，这些成果也许是利润的增加，也许是效益的改善，也许是业绩的提升。指目标实现的时间段，有了时间段我们才知道目标何时变为成果有时限当事人才具有动力。行动要做的事情时间方法负责人资源123456行动目标：行动万能表目标管理就是通过目标做管理。围绕目标开展工作。目标是一个周密的思考、准备、策划的过程。完整计划FFaster最快CCheaper最节约BBigger成果最大EEasier最好操作用FEBC法则注意事项：1、管理教练用FEBC法则之前，让当事人看到尽可能多的途径或方法，这里你可以使用头脑风暴教练工具，教练不断问：还有呢？一直问到当事人重复或者说不出来为止。2、当事人时间和资源都是有限的，FEBC法则就是要让当事人看到达成目标更有效的途径或方法，如何知道是更有效？选择后与目标或成果挂钩，用数据看选择后的途径或方法的有效性。FEBC法则管理教练技术应用A如何增加利润利润收入成本费用第一步：找出利润来源的公式第二步：找出价值链第三步：在价值链上放上目标数据第四步：引发当事人发现价值链上各个行动目标提升的可能24B如何改善效益1、问题框架（1）什么问题？（2）问完所有症状。（3）给这个问题重新定义。（4）这个问题是怎么来的？2、答案框架（1）想要的结果（2）如何知道问题已解决？（3）问题解决时看到什么？（4）要做到什么才能带来想要的结果？（5）这个结果能为你带来什么好处？（6）需要什么资源可得到想要的结果？25效益价值链因素二因素一因素四因素五因素六因素三效益目标第一步、找出效益目标第二步、找出价值链第三步、在价值链上放上目标数据第四步、引发当事人发现价值链上各个行动改善的可能改善效益的四步技巧27C如何提升业绩1、业绩的一般公式重复购买次数×单价×平均销量×客户数量=业绩胜率×潜在客户=客户数量28潜在客户2000个2300个转换率10%11.5%平均单价购买数量客户200个收入重复购买次数120万元2次2000项1.5项241万元2.3项2300元1.725项264.5个×=×××=×=×××=×=×××=15%15%15%15%15%100%仅仅15%的增长，收入就增长了100%提升业绩示意图第一步、找出业绩来源的公式第二步、找出价值链第三步、在价值链上放上目标数据第四步、引发当事人发现价值链上各个行动目标提升的可能提升业绩的技巧培训+教练辅导系统信念行为成果成果和什么有关？三方共建四个小组五个阶段六个模块一个模型阿宝地产选定参加组完成绩效落地辅导的转变（CMTP）目标管理（2天）（CMTP）行动管理（2天）（CMTP）人才管理（2天）组织建设目标计划行动实践时间管理激励挑战能力训练创新行动成果跟进成果总结经验固化过程优化嘉许激励绩效辅导项目流程过程中：反馈、沟通、辅导、检视阿宝地产、平衡智慧明确项目指标辅导辅导辅导实践启动跟进与升级固化与优化2019/10/1932平衡智慧管理技能销售技能心态修炼辅导绩效教练学习模型2019/10/19平衡智慧33管理技能培训知行合一实践心智模式训练素质技能喜乐信任认真负责管理技能承诺执行人才培养教练技能考核颁证管理的过程管理者计划组织指挥协调控制权力员工工作目标教练的过程管理者训练技术运动员成长目标管理模式-自我评估甲．策划、监管工作进度参与统筹事物指导、分派工作实行管理体制以工作表现作依据丙．激发对方潜能给予对方创造空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升重视长远目标丁．舒缓对方的情绪协助对方纠正行为给予心理上的帮助做心理分析，找出前因后果乙．帮助解决问题根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指引及方向有效发挥管理能力顾问辅导取得平衡监控教练人事取得平衡普通管理教练管理人事教练管理和普通管理对比•下达业绩指标•推进工作进度•指导培训工作方法•实行绩效考核加压•注重提升能力技巧•员工经验的提炼•强调员工学习的转化•重视现场的实操给力结论：学习教练管理，取得管理人事平衡，为员工完成业绩指标添加动力，是解决问题的最有效途径。体育教练洞察每一个人的潜能，激励和发挥每个人的最好表现设定及达到目标调兵遣将培养运动员成为一个团队里的成功团员态度决定一切……教练的先驱表现=潜力-干扰（绩效=内在潜力-妨碍因素）摘自添美·高威《工作的内在决窍》InnerGameofWork信念行为成果教练的核心催化剂提升个人的表现、加速企业的发展指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标《教练》如……一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况教练模式成果体验互动双向、互相信任有共同的目标：达成被教练者要做到的目标平等的伙伴教练与被教练者的关系企业教练的信念每个人都是OK的每个人都在当下做了最好的选择每个人都拥有足够的能力和资源使自己成功每个行为背后都有正面动机改变不仅仅是可能的，而且是不可避免的看人之大管理教练模型管理教练：是在有方向、有策略的有效对话中令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话也是一种动力对话，令被管理教练者看到更多选择，激发被教练者朝向预期的目标，并不断挑战自己，提高业绩，创造非凡的表现。教练对心智模式的改善有策略有方向的有效对话知识员工的智慧透过引发管理教练技术教练流程框架教练工具实现提升员工行为能力心智培养辅导员工、改善效益，提升业绩管理教练有效对话能力聆听发问演绎基本数据可以核对的具体明确的目标有效对话穿透演绎，看清事实。透过对事实的探求，凝聚共识，解决特定的问题，实现管理目标。个人感觉、过去的经验假设、演绎所得出的不同结论概括、抽象、理论事实管理教练有效对话的原理有效聆听的目的有效聆听的障碍聆听的三个层次聆听场景练习1.下属感觉被重视，被理解，建立联系；2.了解资料3.代对方听，令到对方了解自己的位置1.有位员工是业务骨干，平时在接受工作任务时主动积极。最近一段时间经常表现出迟疑和抱怨，今天当你问他工作任务达成情况时，他对你说：“经理，最近当地的经济不景气，这里外地人占80%之多，流动性也大，任务很难完成”……2.角色扮演：讨论听到的三个层次。听录音练习1.表面的意思；2.听员工讲话的语气、语调、节奏、音量及关键词；3.听深层次的情绪，动机。管理教练有效对话能力管理教练有效对话能力聆听的三R技巧如何有效的聆听1.接收：全面的接受员工的信息，尽可能全面；2.反映：可以反映对方讲话的状况，讲的是否清楚这个你已经讲了第三次了你讲的太快、太慢3.复述：重复对方的话，我简单重复一下……你讲的是……这样吗？身体姿态：开放的姿态；以真诚而专注的目光去看对方；深度沟通时最好不要隔着办公桌。基本态度：无我，轻松愉悦，全部接受，态度中立，不强势，不压迫悉心观察，保持互动，适当应用三R技巧，设身处地。小练习管理教练有效对话能力发问的目的实际管理情景案例练习如何有效的发问1.针对日常管理收集资料，了解情况；2.配合教练更好的聆听；3.引发员工的思考，确认教练对话目标；4.支持员工的行动，启发新的选择；5.在管理中达到“用问题解决问题”的目的。合理应用开放、封闭式问题：对话开始阶段用开放式问题，对方做选择时用封闭式问题（对话结束阶段）。慎用“为什么”，容易引起对抗，改为“什么原因……发问的技巧：引发信任，简洁，每次问一个问题，中立，问完不要马上给答案，注意对方的反应。案例讲解练习小练习1.有位员工是中心的业务骨干，平时在接受工作任务时主动、积极正面。最近一段时间经常表现出迟疑和抱怨，今天当你问他工作任务达成情况时，他对你说：“经理，最近当地的经济不景气,这里外地人多占80%，流动性也大，任务很难完成”……2.角色扮演：你会如何开始发问。3.小结：聆听和发问的关系是怎样的（小组讨论）。建立合约确认目标理清现状完整计划跟进学习管理教练流程架构关键步骤：教练阶段性成果：得到这次教练谈话的（符合积极正面、员工可以自己负责的、符合平衡）一个合约员工了解现状和目标间的距离，以及扩展哪些能力或资源能达到目标清晰明确的目标，员工了解自己的承诺度完整计划的5要素（需要做的事、时间、方法、人选、资源）员工有完整行动计划，心态积极，有成长12345跟进学习建立合约理清现状确认目标完整计划管理教练流程架构五步骤操作要点：1.跟进的T.O.T.E步骤（详见演示PPT）；2.在这个教练过程中员工有哪些成长；3.这些成长可以用在其他哪些工作领域；4.嘉许鼓励。1.发展行动计划；2.用发问启发更多更有效的方案；3.确定可以执行的方案，有明确的使计划更加完整。1.现在的位置是怎样（外部资源及内在心态）；2.尽可能数据化，使用度量工具；3.找到关键价值链（演示页），写出价值公式，放上数据；4.扩展新的可能性，发展行动计划。1.用一句话描述，找到里面的关键词，描述关键词，使目标清晰；2.确认这次教练的目标五要素（演示页）；3.询问对方为完成这个目标的承诺度，1-10分，是几分。1.自己进入教练状态（当下、好奇、尊重和信任的状态）；2.对话员工，建立亲和力（亲切、开放式）；3.合约（积极的、自己可掌控、符合平衡）。管理教练流程架构五步骤明确目标五要素具体的可量度的可接受的成果导向的有时限的指当事人目标中“概括的、比较含糊或者模糊的”关键字眼，将其具体明确。当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化你怎么知道目标的实现。当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的