企业绩效管理实务

培训课件内部资料严禁外传1企业绩效管理实务绩效管理2一个关于绩效考核的小故事绩效管理3课程内容1、什么是“绩效管理”2、建立有效的绩效管理体系3、按照绩效管理体系逐步推进4、部门及个人考核指标设置演练5、成功实施绩效管理的关键绩效管理41、什么是“绩效管理”？绩效管理5管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实？员工：为什么XXX的奖金/加薪比我多、晋升比我快？企业HR：怎样开展工作才能让老板和员工满意？1.1企业的困惑绩效管理61.2名家观点绩效管理7世界第一经理人美国：《财富》ManageroftheCentury绩效管理8力争实施公平和有效的绩效考评如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。绩效管理9公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。绩效管理10管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果＋行为）。1.3绩效管理是什么？绩效管理11●即便是最好的战略也无法自动实施。●企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。1.4绩效管理是战略落地的工具绩效管理12经营战略经营目标与任务经营结果执行绩效管理绩效管理131.5实施绩效管理的核心目的（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）引导员工行为，督促员工全面履行岗位职责；（3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业双赢。（4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。绩效管理141.6绩效管理是HR管理的核心内容之一（1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位（2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有HR管理业务范围绩效管理151234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展41.7绩效管理过程绩效管理16绩效管理的循环流程HR部门直线部门主管/经理绩效考核结果汇总人力资源决策绩效文档管理启动绩效管理（周期性）设定下属员工绩效指标日常沟通绩效信息收集绩效考核绩效考核反馈面谈绩效考核周期培训支持强化绩效管理17高层管理者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力1.8绩效管理实施中的角色与职责分工绩效管理18①关键绩效指标（KPI）考核②目标管理法（ManagementByObjectiveMBO)③强制分布法④平衡计分卡（TheBalancedScorecardBSC）1.9绩效管理方法的选用绩效管理19①关键绩效指标（KPI）考核KPI—KeyPerformanceIndicators关键绩效指标◆是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系◆体现对组织战略战略目标有增值作用的绩效指标◆来自于对组织战略目标的分解、细化，能够因时而变；可操作；关键性；系统性；上下认同绩效管理20现代管理学之父德鲁克1954年《管理的实践》管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理②目标管理法MBO绩效管理21组织的总体目标员工个人目标部门目标公司目标HX集团A/B/C公司LS公司物流部销售部配送中心福州分部厦门分部三明分部oooooooooooooo组织经营目标分解绩效管理22③强制分布法绩效考核等级强制分布绩效管理23绩效考核等级分布（%）ABCDE分布比例202040155绩效考核结果强制分布绩效管理24部门名称部门员工人数员工绩效考核结果等级强制分布绩效考核等级A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）绩效等级分布比例20%20%40%15%5%不同等级绩效奖金系数3.22.82.01.20.8财务部18营销部32制造部253人力资源部16研发中心64XXX绩效管理25哈佛大学商学院罗伯特•S•卡普兰教授及诺顿先生平衡计分卡（TheBalancedScorecard）BSC④平衡计分卡绩效管理26绩效管理27因果关系链目标各项指标各项滞后指标各项超前指标财务开拓业务客户创建客户忠诚度花在客户身上的时间提供各种解决问题方案内部业务流程改善内部业务流程系统工期系统使用的便利性学习与创新提高员工生产率培训结果完成个人发展计划目标收入增长客户忠诚度解决方案数据库培养核心能力绩效管理28价值驱动因素公司定位价值公司计分卡指标财务：经营有效性，收入最大化·提供衡量成功的统一标准毛利（GOP）毛利率每个客房收入每个客房收入指数，与竞争者相比客户忠诚·赢得每时每处的每一个客户的满意和忠诚顾客忠诚度指数（衡量以下的）☆满意度☆再住的问题☆推荐的问题内部运作·始终如一的达成客户价值定位品牌一致性指数☆品牌标准☆硬件条件☆总体服务☆整洁度学习与成长·保留并发展人才团队忠诚度培训指数员工多元化案例：希尔顿酒店绩效管理29美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的588个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是目标管理法（使用率为85.9%）目标管理法+强制分布法绩效管理30目标管理法（结果型、行为型绩效指标）（含关键绩效指标即KPI）+强制分布法（可选用）绩效管理31将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的目标管理（MBO）原则1.10有效设定员工的绩效指标绩效管理32原则正确做法错误做法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Time-limited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念结果型绩效指标设定的SMART原则绩效管理33员工岗位的主要职责组织经营目标与任务员工工作目标来源员工工作目标部门或团队的工作任务公司要什么考什么，员工缺什么补什么绩效管理34将“工作目标”转化为具体可控、可测的“绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）提醒绩效管理35（a）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示常用类别：数量质量成本时限客户满意度（或投诉量）结果型绩效指标设定应符合SMART原则绩效管理36不可评估的指标可以评估的指标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润15%；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%；产品抽查的不合格率低于3%；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于2个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在10分钟之内恢复正常不可评估的指标与可以评估的指标绩效管理37（b）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）“践行”企业价值观工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述绩效管理38序号行为指标名称行为指标描述考核评分等级543211积极主动2敬业精神3责任感4服务意识5团队合作6工作纪律7执行力8自我提升与改进行为型绩效指标的有效设定绩效管理39指标名称行为指标描述及等级54321团队合作工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。工作认真负责，能考虑到大局利益，但缺乏行动，积极性欠缺。工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。行为指标描述及等级绩效管理40组合结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成绩效指标体系绩效管理41（一）结果型绩效指标设定（80%）绩效指标定义或名称权重（%）绩效标准等级/计分规则单项得分加权得分543211KPI2KPI3KPI45（二）行为型绩效指标设定（20%）绩效指标定义或名称权重（%）绩效标准等级单项得分加权得分543211团队合作2积极主动3执行力4遵守制度样例绩效管理42案例1：绩效考核表绩效管理432、建立有效的绩效管理体系（机制）绩效管理442.1成立公司绩效管理领导小组◆组长为公司总经理◆成员应包括公司全体高管、人资部经理、财务部经理、信息部经理等绩效管理452.2出台公司绩效管理制度（规定/办法）至少应包含以下内容①明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责②明确考核关系及方法③明确考核指标、权重及考核标准④考核步骤控制⑤考核等级评定⑥绩效奖金的核算与发放、结果的公布⑦申诉、特殊情况处理⑧考核结果的综合运用绩效管理462.2出台公司绩效管理制度（规定/办法）①明确各部门和各级人员在绩效管理中的职责□总经理□绩效管理领导小组□人资部门、财务部门、信息部门□直线部门□员工绩效管理472.2出台公司绩效管理制度（规定/办法）②明确考核关系及方法□考核者□考核周期□常规目标评价考核计分办法□附加考核-排名奖惩、附加提成绩效管理482.2出台公司绩效管理制度（规定/办法）③明确考核指标、权重及考核标准计划任务考核指标权重80%-90%□重点工作任务□常规工作任务□新增工作任务□会议下达指令及专项下达任务□信息上报职业行为考核指标权重20%-10%绩效管理492.2出台公司绩效管理制度（规定/办法）⑧考核结果的综合运用●与绩效薪酬挂钩--绩效薪资基数×考核得分率；底薪＋提成●与奖惩、评优挂钩●与转正、晋升、调岗、降级、辞退、劳动合同续签挂钩●与培训挂钩绩效管理502.3三个典型的实用绩效考核方案设计A销售提成考核B利润增量考核C费用节支考核绩效管理513、按照绩效管理体系逐步推进绩效管理523.1动员与培训◆面向管理层●绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的好处●绩效管理的原理和过程●绩效管理的实施操作●绩效考核面谈●绩效考核结果运用◆面向全体员工●介绍绩效管理的意义和原理●介绍公司的绩效考核办法、方案●阐述绩效管理带给员工的好处：帮助员工成长及保证公平绩效管理533.2帮助主管经理解决绩效管理中操作问题◆提供工具，做好岗位分析◆帮助设置与分解指标◆给他们进行权重分配提供建议◆给他们在计分规则设置上提供指导◆不断给他们灌输公平评价员工、严格执行考核的好处通过单独辅