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关键绩效管理指标绩效管理是H.R管理的核心组织设计工作分析规划招募甑选录用薪资福利解雇退休异动决策引导配置培训开发绩效管理北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。如果考核标准语意含糊,则在业绩考核中会存在两种缺矢:主观效果和成见效果北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。--孟子北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！绩效管理的问题与对策人们不会做你希望的,而只会做你检查的中国大部分公司都存在”无目的”考核问题基于流程的业绩检查对策基于业绩指标的考核对策考核员工什么?员工绩效包括什么?效率效果过程结果北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！考核制度取向考核方法考核内容特点考核侧重特性取向Traitapproaches员工是怎样一个人Whatemployeeis对人不对事Person为人品行做人个性行为取向Behavioralapproaches员工做了些什么事?Whatemployeedoes把事情做对(错)Dothethingsright工作态度工作能力结果取向Outcomeapproaches员工成就了什么事?Whatemployeeachieves做对的事(功劳)Dotherightthings工作效率工作效果北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！绩效管理考核工具比较法GRS尺度评价法BARS行为瞄定等级评价法BOS行为观察量表法KPI关键绩效指标法MBO目标管理法BSC平衡记分卡360o北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！目标与绩效管理年度一级考核季度二级考核月度三级考核BSCMBO量表战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流程部门CPI岗位CPI业绩评价绩效成绩应用CEO中心1中心X中心2公司1公司2部门1部门2部门3部门4部门5岗位1岗位1岗位1公司3…绩效薪酬均等职位调整学习成长机会北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！什么是KPI二八原理（20/80）80%销售价额是源自20%的顾客80%的电话是来自20%的朋友80%的财富集中在20%的人手中抓主要矛盾抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上KPI(KeyperformanceIndicators)关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！KRA/KPI/CPIKRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。KPI：KeyPerformanceIndicators是从KRA中提取出来，影响公司战略、总体绩效的一些关键领域的指标。CPI:CommonPerformanceIndicators指影响公司基础管理的一些指标北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！战略KPI体系与一般绩效考核体系的区别KPI体系一般绩效考核体系指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的指标来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序,既对过去行为与绩效的修正北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！战略KPI体系与一般绩效考核体系的区别KPI体系一般绩效考核体系指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合,体系关注短期效益,兼顾长期发展的原则;指标本身不仅传达了结果,也传递结果产生的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩.收入分配与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于组织战略的实施与组织战略的相关程度不高但与个人绩效的好坏密切相关北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！企业运营的三个层面组织结构业务流程业务模式非财务目标财务目标工作行为工作能力流程人员文化品牌个人组织战略利润成本工作活动工作规范工作质量知识技能经验北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！依据平衡记分卡建立KPI体系愿景与战略财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者客户角度我们以何种形象展现给客户？学习与发展角度我们的员工感觉如何？内部流程角度我们的经营效率如何？北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！平衡记分卡绩效管理因果链资产回报率应收帐款营业开支顾客满意按时交货更短的运转周期过程质量更低返工率员工技能员工士气员工建议财务顾客内部业务员工管理前行后置G集团A公司一级KPI示例顾客指标财务指标内部业务指标员工管理指标财务策略目标收入的增长与收入结构的改善客户策略目标取得客户对公司和产品的认可内部运营策略目标完善产品质量,促进产品的更新换代员工管理策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率新客户销售额增长率、市场占用率新产品销售比率、设计开发图纸交付时间连续体滞后先行员工流失率、员工满意度、人均产值、收益率北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！BSC示例绩效管理指标指标内容权重说明财务指标(33）1.营业额达到一个新的水平22.8亿元,国内/国际各50%2.毛利率达到12.5%3.新的辅助产业投资汇报率大于5.5%5%8%10%1.按旺淡季分为4个季度指标2.每个季度指标不变3.每个季度指标不变客户绩效指标(29)1.大客户满意度大于80分/83分(两次测评)2.客户投诉及抱怨率低于2%,重大为015%15%1.每次分数用于2个季度2.每个季度指标不变内部改善绩效(25)1.员工满意度大于85分/87分(两次测评)2.部门满意度大于80分/83分(两次测评)3.员工流动率低于10%,人才流失率低于5%4.生产力水平达到30Hrs/kps５％５％５％１０％1.每次分数用于2个季度2.每次分数用于2个季度3.每个季度指标不变4.4个季度各25%递增达成员工学习成长(13)1.员工素质测评达到中/优良(两次测评)2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时8%5%1.每次分数用于2个季度2.4个季度各25%递增达成北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！顾客的位置顾客前线员工管理者经营者顾客群北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！客户满意度的衡量软数据与硬数据品牌顾客员工忠诚度满意度满意度滞后指标前瞻指标公司财务数据北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！顾客种类·按时间分过去（曾经购买过）的老顾客现在（正在交易）的新顾客未来（可能发生交易）的潜在顾客·按所处位置分内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东）外部顾客（显著型、隐藏型）利益相关者stakeholder北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！顾客为何转向竞争者？调查表明：只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品”另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品”但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。其中20%“不被公司重视”45%“公司服务质量差”5%“偶然因素”北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！总体管理计划财务管理法律政府培训任用培训开发报酬工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商对内物流生产经营对外物流市场营销原料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品陪送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告处销企业活动价值链辅助活动利润利润基础活动人力资源技术开发采购零配件安装维修培训供应北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩效管理——EVA北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！建立KPI体系的主线经营流程分解组织结构分解目标---手段目标---流程指标体系（库）组织结构烟囱纵向垂直经营流程管道横向跨部门目标设定模型关键成果绩效目标测评标准测评指标与企业战略和顾客需求相关的绩效领域任务和努力方向通常指指标的”增加”或”降低”来说明使目标能够被测量的标准团队力求实现的定量化绩效水平北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！KPI指标设计流程部门业绩目标测评维度部门成果过程产生工作结果质量数量成本时效数据调查数据统计数据分析测评指标百分率金额比率日指标周指标希望部门到达什么目标为了实现绩效目标要满足那些要求用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度测评维度的最可靠和有效的单位指标和时限具体原则Specific可衡量原则Measurable可达成原则Attainable相关原则Realistic时限原则TimeboundSMART原则KPI制定原则:权重分配经验每个维度的权重不高于30%,不低于5%最重要的业绩赋予最高的权重30%最不重要的业绩赋予最低的权重5%有相同的重要性要有相同的权重应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内所有的权重加在一起要达到100%北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！KPI评价纬度的表述成本：花费,节省或收入了多少？数量：交付了,服务了多少？开发了多少？销量？营业额？质量：产品或服务质量如何？出错率？任务完成达到要求吗？时间(效):何时开始或结束,频率如何？北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！如何设定KPIKPI具体名称是什么?如何定义KPI?，表达形式怎样?计算数据的主要数学公式?所需数据从何而来?用怎样的流程来收集?统计的周期是什么?从要素方面：如何设定KPI你今年需要做的最重要的事情是什么？你工作中最重要的部分是什么？贯穿全年应讨论什么问题？最有利于实现经营目标的职责是什么？从工作本身：北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！1.组织/部门年度目标2.个人岗位说明书3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目6.个人发展意愿如何设定KPI从人力资源的角度:KPI指标量化表达方式数字费用15847元/年,喷洒每平方米1升水频率每月抽查2次,每天一次范围损耗在3%-5%,误差小于5mm比率客户满意度90%,培训通过率达到90%时限每单处理不超1分钟,部门内单据流转不超0.5天北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！目标设定窍门使用明确的描述性语言三天内回答客户的问题使用积极的动词增加,取得保证说明明确每两周汇报一次使用简单有意义的标准减少10%的预算使用形容词或副词对待客户表现专业使用被动的动词知道,了解使用泛泛而谈的语言在部门中增加客户满意度意识使用复杂模糊的标准把部门的费用控制在预算内要不要北京人资（），提供海量管HR理资料免费下载！•获得的利润•提高生产部门的生产率•保证产品的质量•主管人员增加与下属的沟通•维持网络系统的稳定性•在本年末实现利润15%•在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%•产品抽查的不合格率低于3%•主管人员每周花费在与每