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企业绩效评价第一章企业绩效评价概述第二章企业绩效评价的指标第三章综合性的业绩评价指标体系第四章具有中国特色的企业绩效评价体系第一章企业绩效评价概述一、企业绩效评价的内涵和作用1、企业绩效评价的内涵企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。一、企业绩效评价的内涵和作用•2、企业绩效评价的分类（1）企业整体层次的绩效评价按对象不同分为：企业绩效评价，管理者绩效评价（2）企业内部各层级、各子公司、各经营单位的绩效评价按对象不同分为：分部绩效评价，员工绩效评价一、企业绩效评价的内涵和作用3、企业绩效评价的作用控制考核激励导向二、绩效评价系统要素（一）评价目标（二）评价对象组织或组织成员（三）评价指标评价指标具备的特征：完整性，客观性，可比性，目标一致性，可控性，长效性二、绩效评价系统要素（四）评价标准•一般使用三种类型的标准：•①预先确定好的标准或预算标准科学：最好标准问题：成本高，人为干扰，过于重视财务指标•②历史标准不科学：条件变化，隐含意外或不合理收支•③外部标准广泛应用：行业领先，最有名望的企业（五）评价报告第二章企业绩效评价的指标体系第一节财务指标分析体系概述（一）财务指标体系的基本素质1、指标要素齐全恰当2、主辅指标有机配合（二）满足多方信息需要第二节责任会计第一节经济责任制与责任会计第二节成本（费用）中心第三节利润中心第四节投资中心第一节经济责任制与责任会计一、经济责任制二、责任会计三、责任中心四、责任会计的基本内容一、经济责任制1.定义指一种责、权、利紧密结合的经营管理制度。它是建立在分权管理的基础上的。2.内容1）明确经济责任2）赋予管理权限3）联系经济利益二、责任会计在分权管理条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部分别建立若干责任中心，并且对各责任中心各自负责的财务成本指标进行规划、控制、考核的一套专门会计制度。三、责任中心1.定义根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。凡管理上可以分离，责任可以辨认，成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心。2.责任中心的分类（对象特点和责任范围）1）成本（费用）中心2）利润中心3）投资中心四、责任会计的基本内容1.建立责任中心2.编制责任预算3.建立跟踪系统4.进行反馈控制5.考评工作业绩第二节成本（费用）中心一、定义指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。如：车间，部门，班组，个人二、成本（费用）中心的考核指标责任成本：成本（费用）中心的可控成本之和。三、可控成本可控成本通常应该符合以下三个条件：1.成本中心有办法知道将要发生什么耗费2.成本中心有办法计量它的耗费3.成本中心有办法控制并调节它的耗费成本的可控与不可控是相对而言的，主要取决于管理层次的高低，管理权限的大小以及控制范围的大小。四、成本（费用）中心的考核程序•期初编制预算，期中记录积累数据，期末编制业绩报告•以事先制定的标准成本对照实际发生的可控成本进行考核责任成本增减额=实际责任成本额-预算责任成本额责任成本升降率=责任成本增减额/预算成本增减额•编制成本中心的业绩报告第三节利润中心一、定义既要发生成本，又能取得收入，还能根据收入与成本配比计算利润的责任中心。如：分公司二、利润中心的种类1、自然利润中心2、人为利润中心三、内部转移价格1.定义企业内部各责任中心之间因相互提供产品或劳务而计价结算所产生的价格。2.为什么要合理制定内部转移价格1）可以明确区分各责任中心的经济责任2）可以使各责任中心的工作成绩建立在客观可比基础之上3）有利于调动各责任中心的积极性4）避免各责任中心为追求局部利益而做出有损企业整体利益的决策5）有利于管理当局根据各责任中心的有关数据进行部门决策3.制定内部转移价格的原则1）利益兼顾原则2）自主性原则3）整体利益原则4.制定内部转移价格的方法1)以成本作为内部转移价格①以实际成本作为内部转移价格②以计划成本作为内部转移价格：计划制造成本型：优：便于预算资金分解落实，便于反映成本节约或超支。缺：不是利润计划变动成本型：优：符合成本性态，便于反映成本节约或超支，便于进行生产经营决策。缺：割裂固定成本与产量的关系，不利增加产量。计划变动成本加计划固定总成本型：优：除了计划变动成本的优点外，还有利于计算产品成本。缺：难于确定计划固定总成。2)以成本加乘作为转移价格•以实际成本加一定百分比的利润作为转移价格•以计划成本加一定百分比的利润作为转移价格优：是真正的利润，有利于调动增加产量的积极性。缺：增大产品成本差异，加大成本核算工作量，不利于预算资金的分解。3)以市场价格作为转移价格•对利润中心而言最好优：体现公平性；有利于利润中心参与市场竞争。4)以协商价格作为转移价格•协商价格可低一些，省掉销售费用•体现公平例：一跨国公司在纽约、香港、深圳分别设有分公司，所得税税率分别为：47%、20%、15%，现纽约公司有5000件产品，每件实际成本60元，市价100元，香港分公司有1000件产品，每件实际成本400元,市价600元。直接出售应交纳税金：5000×（100－60）×47%=940001000×（600－400）×20%=40000合计：134000纽约分公司香港分公司深圳分公司按70元销售市场售价450元100元600元转移销售应交纳税金：5000×（70－60）×47%+500×（100－70）×15%=460001000×（450－400）×20%+1000×（600－450）×15%=32500合计：78500节约：134000－78500=555005）以双重价格作为转移价格•提供方和接受方的价格不一样优点：满足各责任中心的管理要求;有利于激励各利润中心三、对利润中心的考核考核指标：可控利润，即责任利润。责任利润=可控收入-可控成本责任利润具体包括四个层次的收益形式：1、贡献毛益2、可控贡献毛益3、部门贡献毛益4、税前部门利润三、对利润中心的考核1、贡献毛益（贡献边际）贡献毛益=销售净额-变动成本业绩评价依据不够全面，部门经理至少(多少)可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定的选择余地。以贡献毛益作为评价依据尽管没有降低总成本，但可能导致部门经理尽可能多支出固定成本少支出变动成本，因此，业绩评价至少应包括可控的固定成本。三、对利润中心的考核•2、可控贡献毛益可控贡献毛益=销售净额-变动成本-部门可控固定成本作为评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理可控制收入、变动成本以及部分固定成本，因而可对可控贡献毛益承担责任。这一衡量标准和问题是可控固定成本与不可控固定成本的区分。三、对利润中心的考核•3、部门贡献毛益部门贡献毛益=销售净额-变动成本-部门直接费用=销售净额-变动成本-部门可控固定成本-部门不可控固定成本固定费用分为：部门直接费用和部门间接费用部门直接费用：由于特定部门的业务所引起、能直接归属于该部门所控制的业务。如生产人员工资，本部门固定资产折旧等。按照部门可控性分为部门可控固定费用和部门不可控固定费用。部门间接费用：由企业整体受益而不能直接归属于某一部门的费用。如行政管理人员工资、行政办公费用、摊销费用等，也可称为公司费用摊销。3、部门贡献毛益优点：是部门目标与企业目标保持一致；便于部门间的横向比较。•更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合部门经理业绩评价。如果要决定该部门的取舍，部门贡献毛益是有重要意义的信息。如果要评价部门经理的业绩，由于有一部分固定成本是过去最高管理阶层投资决策的结果，现在的部门经理已很难改变，部门贡献毛益超出经理人员的控制范围。三、对利润中心的考核•4、税前部门利润税前部门利润=销售净额-变动成本-部门直接费用-部门间接费用=销售净额-变动成本-部门可控固定成本-部门不可控固定成本-公司管理费用=贡献毛益-部门可控固定成本-部门不可控固定成本-公司管理费用=可控贡献毛益-部门不可控固定成本-公司管理费用=部门贡献毛益-公司管理费用三、对利润中心的考核•4、税前部门利润税前部门利润通常是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。由于分配公司管理费用而引起部门利润的不利变化，不能由部门经理负责。不仅如此，分配给各部门的管理费用的计算方法常常是任意的，部门本身的活动和分配来的管理费用高低并无因果关系(如按销售百分比、资产百分比、工资百分比分配等)。许多企业把所有的总部管理费用分配给下属部门，其目的是提醒部门经理注意各部门提供的贡献毛益必须抵补(补偿)总部的管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。优点：是部门目标与企业目标保持一致缺点：无法保证间接费用在各部门间的合理分摊三、对利润中心的考核•例：金福公司的A部门数据为：销售收入15000元，变动成本10000元，部门可控固定费用800元，部门不可控固定费用1200元，分配的公司管理费用1000元。三、对利润中心的考核•(1)贡献毛益5000元•(2)可控贡献毛益4200元•(3)部门贡献毛益3000元•(4)税前部门利润2000元第四节投资中心一、定义指那些除了考核其成本、收益之外，还要进一步考核其投资资金的利用效果的责任中心。二、对投资中心的考核1.投资报酬率2.剩余利润1.投资报酬率投资报酬率=营业利润÷营业资产=营业利润/销售收入×销售收入/平均总资产=销售利润率×资产周转率=安全边际×贡献毛益率/销售收入×资产周转率=贡献毛益率×安全边际率×资产周转率对投资报酬率的评价投资报酬率优点：•（1）能反映投资中心的综合盈利能力；•（2）具有横向可比性；•（3）可以作为选择投资机会的依据；•（4）便于引导投资中心经营管理行为长期化；•（5）能促使管理者像控制费用一样地控制资产占用额或投资额，可以综合反映一个投资中心各方面的全部经营成果。对投资报酬率的评价投资报酬率缺点：•（1）通货膨胀因素使其无法揭示投资中心的实际经营能力•（2）会使投资中心只顾本身利益而不顾整个企业•（3）不利于投资项目建成后与原定目标对照•（4）由于存在约束性固定成本这个不可控成本因素，使投资报酬率难以为分部经理所控制，从而为区分经理人员业绩与分部本身的业绩带来困难。2.剩余收益（利润）1）剩余收益指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预定）的最低收益率计算的投资收益率后的余额，是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。剩余收益=部门贡献毛益－部门资产的应计报酬=部门利润－部门资产×资本成本率2.剩余收益（利润）2）优点：（a）可以消除利用投资报酬率进行业绩评价所带来的错误信息，敦促公司管理当局重视对投资中心业绩的差别化评价。（b）鼓励各个投资中心管理阶层接受有利的投资，使部门目标与公司整体目标趋于一致。3）缺点：不便于不同部门之间的比较，也无法克服短期行为例：某企业有一投资中心A当年利润是4000元，营业资产是20000元，企业的最低资金成本是12%。请计算该投资中心的投资报酬率和剩余利润指标。解：投资报酬率=4000/20000=20%剩余利润=4000-20000*12%=1600例：依上例，假设企业现有以投资项目，需投资10000元，每年取得利润1800元，如果将此项目拿给A投资中心，是否愿意接受？接受后的投资报酬率=（4000+1800）/（20000+10000）=19.3%不愿意接受后的剩余收益=（4000+1800）-（20000+10000）*12%=2200愿意•练习：•假设某公司优A、B两个投资中心，资料如下（单位：万元)：•用投资报酬率指标进行投资中心业绩评价。摘要A投资中心B投资中心2001年2002年2001年2002年净收益300036005062.5投资额2000020000250250投资报酬率15%18%20%25%•A、B投资中心的业绩评价（单位：万元)：•用剩余收益指标进行投