光明乳业绩效管理

BusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.TM上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告2003年1月23日第1页机密文件，仅限项目内部使用绩效管理改进项目总结绩效管理项目实施方案短期的管理改进建议长期的管理建议目录第2页机密文件，仅限项目内部使用上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作理解企业战略和业务管理模式1绩效管理体系设计2薪资体系设计3第3页机密文件，仅限项目内部使用–副总裁–总部各职能部门关键岗位–各事业部关键岗位–一家典型工厂–一家典型销售分公司–北京地区项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部第4页机密文件，仅限项目内部使用在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈关键岗位访谈一览（共计访谈153人）上海光明乳业股份有限公司首席研究员战略发展部财务部人力资源部总裁办行政后勤部市场部审计部采购部工程部信息中心技术中心保鲜产品事业部瓶袋奶事业部可的便利店有限公司广州事业部奶牛事业部物流事业部工业原料事业部常温产品事业部黄油干酪事业部奶粉事业部王佳芬、吕公良、张华富1人2人5人4人3人1人4人1人1人3人3人3人乳品二厂杭州销售分公司/代表处11人10人8人7人7人8人9人6人4人5人18人15人11人北京地区第5页机密文件，仅限项目内部使用在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研其他关键岗位问卷调研–向总部及各事业部未参加访谈的关键岗位人员发放调研问卷，了解其关于战略、组织、流程和薪资等方面问题的看法组织诊断问卷（ODS）调研–总部及各事业部关键岗位ODS调研（发放问卷111份，回收110份，有效问卷109份）–上海光明乳业股份有限公司乳品二厂ODS调研（发放问卷80份，回收80份，有效问卷70份）–光明乳业设在杭州的销售分公司和销售办事处ODS调研（发放问卷20份，回收19份，有效问卷19份）–光明乳业设北京地区ODS调研（发放问卷20份，回收16份，有效问卷16份）第6页机密文件，仅限项目内部使用在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈光明乳业发展历程座谈(12/03/2002）光明乳业总部及各事业部发展战略座谈（12/04/2002）毕博管理咨询绩效管理体系方法论介绍及座谈（12/09/2002）第7页机密文件，仅限项目内部使用形成了中期报告战略理解报告整体运作现状评估报告组织诊断报告现有绩效指标体系评估报告绩效管理体系设计原则报告中期报告由下列五份报告组成项目中期报告会第8页机密文件，仅限项目内部使用光明绩效管理体系设计原则并确立了设计光明乳业绩效管理体系的三项原则与八项注意事项…建立完善的绩效管理流程以平衡计分卡的思想建立考核指标体系绩效管理体系的设计考虑其本身的持续改善指标体系全面反映战略的要求事业部之间的指标根据其业务特点及公司的战略要求会有所不同指标体系中会针对诊断发现需解决的重要问题设计相应指标指标体系设计中将全面打破以往不同部门与职责的人之间指标雷同的问题职能部门的指标将不再包括该部门不能直接影响的指标上下级之间、不同部门之间同类指标的权重会有所不同新的指标设计中将包含长期和短期两类指标最终的指标设计将通过毕博关键业绩指标测试的要求光明绩效管理体系注意事项＋第9页机密文件，仅限项目内部使用在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解,通过与相关T层领导的反复沟通，设计了T层和MS层的KPIT层KPI26个岗位MS层KPI–总部职能部门30个岗位–保鲜事业部12个岗位–常温事业部9个岗位–瓶袋奶事业部11个岗位–牧业事业部21个岗位–营养品事业部10个岗位–黄油干酪事业部5个岗位–工业原料事业部9个岗位–物流事业部12个岗位–广州事业部6个岗位–可的便利17个岗位第10页机密文件，仅限项目内部使用同时,也设计完成了三个子项目KPI的设计典型地区销售公司(以杭州地区销售为样板)24个岗位典型工厂(以乳品二厂为样板)15个岗位典型地区(以北京地区为样板)45个岗位注：岗位数统计中尚未包括工厂主管以下的人员第11页机密文件，仅限项目内部使用建立了绩效指标库,包含的指标共计334个绩效指标库中包括了项目组建议的绩效指标相关的关键成功因素、计算公式、数据来源和考核频率等第12页机密文件，仅限项目内部使用并对MS层以上的领导进行了9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具培训安排–人力资源团队12/31–牧业事业部1/10–可的便利1/10–总部职能部门T层1/13–物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心1/14–总部职能部门MS层/常温事业部1/14–保鲜事业部1/15–北京地区1/15–乳品二厂1/16第13页机密文件，仅限项目内部使用同时建议了绩效管理时间表财务性指标规划下一年度计划确定策略计划营业计划预算一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月发展评估激励事业部/部门目标中期评估中期评估评估结果讨论上一年度绩效考核总结财务部提供审计批准后的业绩上司批准绩效评估结果颁发奖金人事部作绩效考核分析本年度KPI制定各部门制定KPI批准后的KPI交人事部存档十二月向各部门提供财务报告填写部门和个人绩效考核表汇总绩效数据对照绩效目标作差异分析与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈查找达不到目标的原因修订绩效目标或制定新的行动方案发现培训需求/制定新的培训计划将部门和个人绩效考核结果归档提出绩效体系调整的建议（如果需要的话）部门和个人年终绩效总结对照绩效目标，作差异分析部门和个人自我总结绩效表现情况与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况对绩效表现进行打分决定培训和职业生涯发展计划根据预算决定奖励额评估结果讨论年终总结第14页机密文件，仅限项目内部使用流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系计划与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施办法及调整关键绩效指标及权重设计/调整绩效考核委员会使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性制定了绩效考核流程第15页机密文件，仅限项目内部使用部门人力资源部总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权人力资源部人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整确定绩效考核体系需调整的范畴（包括原则、工具、流程等）战略目标／关键驱动因素分析汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会第16页机密文件，仅限项目内部使用部门人力资源被考核部门绩效考核委员会制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁修改形成正式文件交由总裁签署下发解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求结束A是否流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会人员绩效考核管理流程组织绩效考核管理流程审核第17页机密文件，仅限项目内部使用部门进行组织绩效考核指标收集处理进行组织绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总裁各部门财务部结束考核结果与部门人员绩效考核挂钩考核结果与部门人员培训挂钩流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部绩效考核体系设计/调整流程第18页机密文件，仅限项目内部使用部门各部门经理审核记录绩效考核结果总裁人力资源部开始财务部副总裁/部门总监/事业部总经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总裁、部门总监及事业部总经理的绩效考核数据，提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档，供晋升降级淘汰以及培训计划参考部门绩效考核结果与副总裁、部门总监及事业部总经理讨论其绩效与各部门经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资源部绩效考核体系设计/调整流程第19页机密文件，仅限项目内部使用董事会总裁绩效考核委员会人力资源部部门总监/事业部总经理财务部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效关键部门角色和职能第20页机密文件，仅限项目内部使用完成了绩效管理手册的撰写，为光明乳业下一步日常绩效管理的工作提供帮助第21页机密文件，仅限项目内部使用同时，我们以光明乳业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的市场情况建议新的薪资福利体系薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持企业战略组织结构岗位说明市场行情薪资福利体系岗位评估绩效体系第22页机密文件，仅限项目内部使用薪资福利体系薪酬福利固定收入可变收入基本工资现金津贴绩效奖金住房福利养老福利医疗保险用车完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入）和福利等两部分构成在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序固定收入部分与岗位等级挂钩，可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩。结合光明推行的绩效考核制度，按年度合理分配绩效奖金，将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来示意企业战略组织结构岗位说明市场行情薪资福利体系岗位评估绩效体系中长期激励第23页机密文件，仅限项目内部使用设计光明乳业未来薪资体系采用的指导原则光明战略定位