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全面企业绩效管理（CPM)—提升企业核心竞争力•现代企业管理存在的问题•企业绩效管理发展的历史•什么是企业绩效管理(CPM)•企业绩效管理的过程•企业绩效评价的传统方法•企业绩效评价的现代方法•企业绩效管理—规划和监控•企业绩效管理—客户关系管理•企业绩效管理—内部的流程•如何设计人力资源管理体系•薪酬体系和绩效考核内容安排•如何制订企业的战略规划•战略规划如何实现•财务预算如何实现战略规划•市场需求是什么•如何监控、降低成本•企业内部的组织结构和流程•如何评估企业的绩效？业务流程自动化信息沟通网络化处理过程规范化工作经验模板化信息积累知识化现代企业管理存在的问题•仅仅看数量/财务指标/股东价值(过去和现状，缺乏灵活性和快速反应)•短期效应（看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资）•各自为政，局部优化（各自完成任务，整个企业？）•按标准生产和管理（缺乏学习和创新）•指标相互独立（缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）•流程不畅/沟通困难（很难有机的合作和沟通，按照自己的理解工作）•几乎没有战略目标/预算（工作没有整体方向）•信息不统一，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）•结果管理（没有科学的过程管理、缺乏绩效考评）全面企业绩效管理(CPM)现代企业管理存在的问题策略规划操作现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题网络竞争人力竞争成本竞争服务竞争品牌竞争创新竞争企业赢利品牌+服务花费+沟通障碍提高企业的核心竞争力现代企业管理存在的问题保龄球效应现代企业管理存在的问题•现代企业管理存在的问题•企业绩效管理发展的历史•什么是企业绩效管理(CPM)•企业绩效管理的过程•企业绩效评价的传统方法•企业绩效评价的现代方法•企业绩效管理—规划和监控•企业绩效管理—客户关系管理•企业绩效管理—内部的流程•如何设计人力资源管理体系•薪酬体系和绩效考核内容安排生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史•90s初：DuPont三弟兄/投入产出(ROI)•1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson传统财务概念—工业时代/生产导向•1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理会计产生和衰落》•1980s:质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层/无绩效度量)—供大于求/营销导向•1989:Keegan、Eiler、Jones:价值矩阵/成本和非成本、内部和外部的平衡•1991：LynchR、Cross,K：战略度量和报告技术（SMART金字塔）各部门的度量/缺少跨部门的度量•1992:Kaplan、Norton平衡记分卡概念•1990s后期:知识资产驱动/无形价值•1996：Kaplan、Norton：平衡记分卡—从战略到经营活动•2001：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜：stakeholder满意、战略、过程、能力、stakeholder贡献度五个指标•员工满意/过程控制/客户满意/价值增加企业绩效管理的发展历史•现代企业管理存在的问题•企业绩效管理发展的历史•什么是企业绩效管理(CPM)•企业绩效管理的过程•企业绩效评价的传统方法•企业绩效评价的现代方法•企业绩效管理—规划和监控•企业绩效管理—客户关系管理•企业绩效管理—内部的流程•如何设计人力资源管理体系•薪酬体系和绩效考核内容安排CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营的单一视图。它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形式表现出来。什么是企业绩效管理(CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企业绩效管理(CPM)•现代企业管理存在的问题•企业绩效管理发展的历史•什么是企业绩效管理(CPM)•企业绩效管理的过程•企业绩效评价的传统方法•企业绩效评价的现代方法•企业绩效管理—规划和监控•企业绩效管理—客户关系管理•企业绩效管理—内部的流程•如何设计人力资源管理体系•薪酬体系和绩效考核内容安排建立目标监控共享信息•财务规划•资源分配•预算•要求•情景测试•战略目标建立•记分卡•预测•收入•资源•约束条件•利润•绩效度量•效率和利用•基准•合并报表•管理•法律和法定•财务•收益率•差异•效益•偏差•实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。•每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。•实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。•实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。•由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。•快速建立商务绩效管理的多维展现平台.•将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。•提供整体商务智能到多个信息源•将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。•产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。•支持跨企业的、整体灵活应用。•确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。•建立基于资源约束条件下优化的过程模型，•提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。•支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试•为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型•建立效益管理，先进的价值管理•战略成本管理，完整地应用集成管理•通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。•利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。•产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。•互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。•整个企业的规划,各个部门的介入•“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。•实现任何运营计划应用的优化.•建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.•市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。•进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。•通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。•定义目标，模拟各种不同的情景下，建立理想的、切实可行的目标。•研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI)。•协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。•调整整体方案，保证绩效的切实可行性。企业绩效管理的过程预测分析建立战略目标建模/情景分析规划和预算沟通日程事务处理报告商务活动监控基于活动的成本Source:Gartner策略层管理层操作层战略报告企业绩效管理的过程•现代企业管理存在的问题•企业绩效管理发展的历史•什么是企业绩效管理(CPM)•企业绩效管理的过程•企业绩效评价的传统方法•企业绩效评价的现代方法•企业绩效管理—规划和监控•企业绩效管理—客户关系管理•企业绩效管理—内部的流程•如何设计人力资源管理体系•薪酬体系和绩效考核内容安排企业绩效评价的传统方法1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计100105.35企业绩效评价的传统方法2、坐标图评价法偿付能力获利能力行业标准值健壮型企业继续扩大生产经营规模,以保持长期增长的势头经营脆弱型企业加强企业的生产经营管理,搞好市场调研,促进产品的更新换代,尽快提高获利水平财务脆弱型企业加强财务管理,集中力量提高企业的偿付能力危险型企业进行彻底的整顿和重组企业绩效评价的传统方法3、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法收益性安全性流动性生产性成长性企业类型（+）（+）（+）（+）（+）稳定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成长型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）积极扩大型()（+）()()()消极安全型()()()（+）（+）活动型()()()()()均衡缩小型3、雷达图评价法大规模投资、产品研发、扩大企业规模注意市场动向、开发新产品、开拓新市场调度资金、筹集资金增加销售额、积累资金特征：扩大经营范围、开发新产品时出现的状况找准市场、压缩和节约开支特征：财务雄厚、消极经营对策：充分利用资源、开发新产品、提高发展速度、适应市场变化特征：企业处于恢复期、销售额急剧增长对策：充实资金、制定长期的利润计划特征：企业处于危险状态对策：全面整顿和改善、寻找其他的机会企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法4、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+++净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)反映:企业税后净利和销售净收入之间的关系措施:提高销售收入,降低成本反映:运用资产、实现销售能力的指标措施:资产的构成是否恰当，资产的使用效率是否正常、资产的使用效果是否理想反映:资产负债率措施:优化资本结构、合理确定负债率反映:投入资金的获利能力、企业的投资、筹资、资产运用的能力措施:提高销售净利率、资产周转率、适度所有者权益5、“A记分”绩效评价法相关因素记分值临界值相关因素记分值临界值经营缺点经营错误经营活动不深入1高杠杆负债经营15管理技能不全面2缺乏过头生意的资本15被动的经理班子2过大风险项目15财务经理不够强2小计4515无过程预算控制3破产征兆无现金开支计划3危机财务信号4无成本监督系统3被迫编造假帐4董事长兼任总经理4经营秩序混乱3总经理独断专行8管理停顿1应变能力太低15小计120小计4310分值加总100250102030405060708090100绩效安全区警戒区绩效高风险区A记分企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法—分析资产负债表流动资产流动负债长期负债固定资产股本留存收益流动资产流动负债固定资产长期负债股本留存收益（–）流动资产流动负债固定资产长期负债股东权益（–）A型结构B型结构C型结构正常经营企业的资产负债表正在面临风险企业的资产负债表正在面临破产企业的资产负债表企业绩效评价的传统方法6、财务报表结构指标评价法—分析损益表损益表类型A型B型C型D型E型F型经营收入++++––经常收入++––––当期收入+–+–+–说明正常视亏损而定风险较大接近破产1、经营收益=经营收入-(经营成本+经营费用)经营费用=管理费用+营业费用+销售税金及附