全面预算管理与公司业绩提升

全面预算管理与公司业绩提升培训内容•预算编制的前期准备•建立预算假设•市场预测与销售预算的编制•成本-费用-利润预算编制•资本预算编制•现金预算编制•预算财务报表的编制•预算过程的执行控制•全面预算的管理应用•预算变更与预算调整主要知识点•认识预算用好预算•预算的组成与假设•预算与财务规划•经营预算的编制•财务预算的编制•预算的管理与应用•预算的替代工具•技术层面•管理层面•特定问题-控制/概率/弹性预算-作业预算-EVA预算•案例•制度与管理规范全面预算:其他问题•作业预算(本课件)•费用控制预算(本课件)•没有预算乍办:IBM路线图(本文件夹)•EVA预算•预算与业务考核:联想(本文件夹)•预算与资源配置:三星(本文件夹)•财务规划:可持续增长率•用预算诊断管理病制定好预算的能力很重要•公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过3-4个月没有人去看。•总是缺少好的想法，而不是缺少资金认识预算用好预算需要五位一体的管理框架:•战略规划•业务(经营)预算•财务预算•业绩评价•薪酬体系战略:什么是战略？•战略=资源与能力(内部)+环境(外部)•战略目标=以核心竞争力创造超额利润--有价值--稀缺的--不易模仿--不能替代两个层次的战略•战略的第一步：识别成功与业绩的关键因素（来源）•战略的两个层面--公司层战略:何处赚钱?--业务层战略=竞争战略:如何赚钱?战略规划工具:平衡计分卡•融入财务规划•四个维度起源•预算作为企业实施管理控制的一个工具，最早现出于20世纪20年代国外一些大型企业——比如杜邦、通用汽车和西门子公司。这些公司把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。此后直到60年代中，预算风行一时。20世纪60-70年代的预算•此后直到60年代，预算风行一时。•到70年代，预算开始与业绩考评和奖酬挂钩“反思预算”的时代•到了20世纪80与90年代，预算日益僵化并阻碍了企业对环境变化做出反应和创新的能力，而那些只是一味钉住预算目标的业务单元和个人大玩“预算游戏”而置公司整体利益于不顾，由此开启了“反思预算”的时代。预算并非不可或缺•随着诸如平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等新型管理工具被开发出来，人们开始意识到预算并非不可或缺。预算是一把“双刃剑”•运用得当的预算，可帮助管理者清楚了解组织中各层次的相互关系，以及保持对多个事业部和业务单元的控制；•运用不当的预算则会导致操纵数据甚至公然欺诈等问题，在环境或目标进展不佳时尤其如此。需要预算的四个主要理由企业经理需要用预算:•分配资源•实施控制•考评业绩经理和下属员工的业绩都需要依据预算预定的尺度进行评价，找出偏差及其原因，并加以修正•交流与协调预算:作为控制工具•控制下属部门/业务单元的资源-决策使之符合公司的（战略）意图•源于目标/利益不一致•依赖权威和集权•在变化的环境下易导致僵化和不诚信的文化预算与资源分配•强调把资源配置到最具回报潜力的地方（产品—地区市场—客户—业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。•把预算作为“按预期业绩拨款的机制”•三星案例如何分配营销预算(资源)？•营销资金1000万在A、B两个部门分配•2010A的实际销售=2000万B=8000万•预计2011年A计划（预算）销售=5000万B=7000万•根本问题：根据业绩（实际业绩）还是成长性（预期业绩）分配更合理更科学？成长性(潜力)评估•预算应基于成长性评估而不是实际业绩分配资源，这是一流企业一流财务能力的重要标志交流与协调:内部•编制过程的最大利益可能在于增强企业组织内部各部门间的信息交流，其目的在于协调影响力和完成战略性、经营性目标。预算编制过程有利于领导层、经营层和财务层管理者就机构的战略性和经营性目标进行信息交流。交流与协调:外部与外部供应商下客户存在紧密合作关系的企业尤其紧要/纵向整合的企业应关注:•怎样在参加者中以公平的方式实现盈亏及成本节约的分配。•如何分配经费和支持服务成本。•如何最佳获得、分配和使用商业智能。•如何设立和取得标准成本（target-costing）目标特别关注的几个问题•行为重于数据—重要的不是数据问题而对行为的影响•与时俱进—预算要有足够的灵活性•应用重于编制—预算应成为持续改善的工具（隐藏潜力）牢记:预算主要不是个技术问题全面预算包含了现代企业管理、业绩考评、责任会计制度、管理控制等许多对管理层和员工行为具有重要影响的成分。全面预算是实现目标的一个有用的工具，但不是万能的工具。先做潜能评估:预算松驰问题任何有效的预算与绩效考评系统都应与对管理者潜能的评估结合起来，并作为绩效考评的重要内容。潜能评估包括：现职岗位上工作能力发挥程度，领导能力与专业化能力、个人发展意向。可为预算和业绩考评及人才的开发管理提供导向和资讯。预算不仅仅是财务部门的事情预算工作涉及企业内部各个层面，所有部门都应参与到预算工作中。预算还需要与供应商的协调。全面预算应与财务规划相结合预算是实现财务规划的工具。许多企业很重视预算，但预算经常与财务规划相脱节。这是不正常的。相关链接避免与奖酬挂钩•将预算与奖酬挂钩的做法容易产生许多扭曲，并导致预算功能被大打折扣真正的罪魁祸首•预算本身并非导致种种有害行为的源头，公司采用预算目标来确定奖酬的做法才是真正的罪魁祸首。这种做法十分流行且根深蒂固。奖酬应与什么挂钩才对？•为避免和减少有害行为，奖酬应完全根据被考评者的实际业绩，而不是能否实现预算目标来决定。差别只应取决于实际业绩水平•无论是否实现了预算目标，无论实际业绩高于或低于预算目标，奖酬都不应有差别——差别只应取决于实际业绩水平•公司应根据被考评者“实际干了多少”而不是“实际与预算目标相差多少”，来决定奖酬的数量。按实际业绩考评绩效:联想案例相关链接第16页预算的功能应限于其他方面•这样虽不足以完全切断弄虚作假的预算诱因，但至少可以大大削弱这种诱因。•预算的主要功能限于其他方面，包括促进各业务单元间的有效协调，以及为制定出色的决策制定提供相关资讯。常见的“挂钩”模式多数企业将“是否完成预算”与奖酬直接挂钩：•允许在设定预算目标值（比如100）的基础上，上下偏离各20%作为上限和下限；•达不到下限（80）就拿不到奖金——通常只能拿到某个固定数目的薪酬；•达到上限（120）时，超过的部分将不再与奖金挂钩，因为上限也就是奖金封顶的上限。无法逃避的梦魇在这种情况下，与预算目标值（销售收入、利润、产出等）相联系的“上限”与“下限”，就成为被考评者无法逃避的梦魇。诱发围绕上限与下限开展的种种“预算游戏”。不要设立上限、下限被考评者的行为经常以损害公司利润和降低公司价值为代价。减少这些有害行为的一个有效方法是：不要设立（或取消）上限、下限，奖酬的数量严格地以实际业绩为基础，无论实际业绩与预算业绩相差多少。让预算成为“持续改善”的工具应致力让预算成为“持续改善”的工具。毕竟，企业的成功依靠的不是让员工短期内“拼命往前冲”。关注什么？在认识到预算并非一个技术问题时，关注的焦点就不是预算数据做得如何精确，在形式上如何“好看”，而是如何在头脑中想象“如何做好预算”。比如做广告预算时，关注的焦点是“如何以较少的广告投放来获得最大的广告效应。”这个效果不是“编出来的”。预算专题•预算的指导性文件•为何需要预算•编制步骤•编制方法与假设•营业预算的编制•财务预算的编制•用比率法编制预算财务报表•作业预算•费用控制预算•恰当地运用预算•从全面预算到滚动预测A.指导性文件经贸委早在1999年就把“推行全面预算管理”写入《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理企业的指导意见》中。财政部已于2002年4月颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。《指导意见》有关规定“企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。”《指导意见》有关规定“企业法定代表人应当对企业财务预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。”《指导意见》有关规定“财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。”《指导意见》有关规定“企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。”《指导意见》有关规定“企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。”《指导意见》有关规定“企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。”《指导意见》有关规定“企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。”《指导意见》有关规定“财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。”预算财务报表预算财务报表是在财务预测中使用最广泛的工具，实质是预计公司在预测期结束时其财务报表看起来会是什么样。详尽或粗略均可。这种方法的一个主要用途是估计未来融资需要量。*《指导意见》有关规定“企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。”五个程序/分级编制/逐级汇总•下达目标•编制上报*•审查平衡*•审议批准*•下达执行*《指导意见》有关规定•企业董事会或经理办公室于9月底前提出下年度预算目标—销售/营业目标—成本费用目标—利润目标—现金流量目标•财务预算委员会下达各预算执行单位大庆和宝钢经验大庆油田和上海宝钢是我国预算管理的先进单位，它们在预算编制过程中重点审查预算动因——影响预算指标值的各种因素。留意行为问题实际案例：完成利润指标500万奖励5万元，完不成惩罚2万元，结果引来一大堆问题——消极怠工和“打埋伏”。教训：不能用预算做硬性奖罚。后来改为：完成500万以内按1%提取奖励，超过者按2%提取，问题一下子就解决了。避免“有问题的预算”•“全面预算=财务预算”•重编制轻监控•僵化—强调硬性执行忽视变化•随意性对付有问题的预算:三星案例1999年，埃里克.金出任三星电子的全球营销执行副总裁时，三星电子还只是韩国本土的低成本供应商。公司所给的营销资金是10亿美元，但要覆盖到所有涉及200多个国家、476种产品的市场。问题：如何确定未来的营销投资方向以实现最优化分配并实现全球一流的品牌、收入和利润？相关链接B.为何需要预算预算术语：•总预算(全面预算)•资本预算对长期投资所做的详细预算预算按规划目的分类分为：•规划预算确定实现目标（总的目标是企业价值最大化）的最佳途径，建立企业未来活动的行为准则；不能用于控制的目的。•控制预算用于查证差异以服务于控制目的历史预算编制最早现出于1920年代一些大型企业中，如杜邦、通用汽车和西门子公司。它们把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。预算的功能任何个人和组织都需要做预算。在大而分散的企业里，由于协调使用稀缺资源成为一项极其复杂的工作，预算更是