全面预算管理是提升企业绩效最有效的方法

全面预算管理是提升企业绩效最有效的方法2009-06-1113:35:39)标签：转载杂谈分类：全面预算一、把预算作为企业最重要的管理工具提升企业绩效，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前预算，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的结果出现造成了重大的损失才寻求弥补，而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。企业绩效管理就是以最简单的方式带领团队共同奋斗实现组织的目标。而预算是计划的量化形式，也是目标的细化，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。所谓“管理的重心在执行，执行就是达成目标，目标的细化要预算”，只有预算才能细化了团队共同奋斗的组织目标。美国通用电气是全世界最优秀的公司，原首席执行官杰克·韦尔奇在任期内坚持做好3件事，第一件事就是很抓全面预算管理。虽然通用电气地处市场经济盛行的美国，内部管理却是最讲计划的。年度要做四次预算，包括在每年3月份的人力资源规划，4月份的全球营销预算，7月份的未来3年的战略规划，9月份的事业部(集团)营运预算。预算一旦确定下来就形成类似“工作合同”，没有完成即被警告或下台。在做完一个完整的年度预算后，杰克·韦尔奇便可以大胆地告诉华尔街的分析师们公司的营业目标，几乎从不出错，这也成为了通用电气的一个信誉保证。通用公司认为把预算作为管理的重要工具，它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同整体企业绩效的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理层及时调整经营策略，控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和进行绩效评估，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。为什么要做预算？做预算至少有以下10大理由：1.细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划。2.是对公司整体经营活动的规划和动态控制。3.量化员工的目标责任，夯实目标管理。4.进行事前、事中、事后控制的有效工具，及时发现和纠正执行中的偏差。5.细化预算监控，便于授权管理。6.优化考评机制，完善公司绩效管理。7.加强企业内部的沟通和协调。8.提升公司治理能力，整合公司管理体系。9.把公司战略转化为执行力。10.是公司经营的工具，特别是财务部为企业盈利把关的基本手段。然而预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也无法求预算准确预测未来，无非是要求预算勾勒未来可能发生的情形。但大多数人不善于预测未来。作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。当然，预测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。只预算不执行，预算只能是纸上谈兵。全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业业绩评估与责任制度和企业战略执行力有效结合的系统管理工具，一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，一个优化和完善战略执行和提升综合业绩的最平常又最核心的管理工作。预算管理将企业发展愿景、战略规划、绩效考核、执行力有机结合起来，同时也将盈利管理与成本控制、风险控制、资源分配等企业诸多问题整合在一齐。传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本；现代的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。所以说预算是企业管理之母。好预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。做完销售额预算和成本、开支预算后，接下来就轮到制定全年的资金流动预算了，它可以检验整个预算是否可行。很多因素都会影响资金流动。例如，需要投资固定资产怎么办？如果帐上出现新的销售额，但同时每月相应的成本和开支也要增加怎么处理？如果第一季度库存就增加一倍怎么办？这些时候需要额外增加资金。预算要表达老板的思路，在制定预算的信息支持中老板的决策思路对预算的影响力会占40%左右，其次依次为财务趋势分析占25%、市场调研分析占25%、行业数剧分析占10%。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。预算管理是现代企业尤其是企业集团的重要管理模式。然而当今很多企业对预算管理的理解有失偏颇，往往是重预算而轻过程管理，使预算管理流于形式，达不到用预算管理提升企业绩效的效果。在这方面宝钢经验值得借鉴，说到宝钢的财务管理，就不能不提到在业内以及学术界都甚为推崇的全面预算管理体制。宝钢有了预算管理，其财务管理与计划管理才能形成合力，这又促使预算管理贯穿到企业生产经营的方方面面。而其中重要的因素就是标准成本。宝钢认为将各类计划指标价值量化的标准成本概念的提出和运用，为不同业务部门不同流程工序之间搭建起“可以对话的共同语言平台”。这就为90年代末宝钢在逐渐完善的全面预算管理体制基础上又进一步提出的提升企业绩效管理做好了准备。预算管理体制能在宝钢股份得到发扬光大并进一步推进优化，这与其坚信企业是价值创造者、财务人员是价值管理者分不开的。价值管理中心论在宝钢的确立使得全面预算管理体制具有了更令人信服的科学性和严肃性。宝钢不仅做完了全面预算整个流程的操作，而且把全面预算最终做到了企业价值管理这一环节，所以谈到企业的盈利、现金流最终是紧扣价值链的，企业价值链最终核心就是企业的价值管理，所以企业最终是完成企业的价值管理，这时才完成了整个管理的构思。二、预算执行在绩效于考核只执行预算不考核，预算只能是空中楼阁。预算考核主要有二种方式，一是差异分析报告；二是经营绩效评估会。第一，每月预算检讨只有将预算与实际情况相比较，才能知道预算执行是否真正有效。检查要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当编制差异分析报告。之所以出现预算差异需要分析的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在合理的假设基础上，就可以很容易地找出差额的原因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。第二，预算执行会议每月底召开一次（会议时间提前5天由全面预算管理执行办公室通知），由总经理主持，会前由各部门将主要问题集中到“全面预算管理执行办公室”进行分析。会议内容：围绕经营目标的达成，重要措施的完成情况，了解和解决预算执行中遇到的问题。不仅仅是听取汇报，更大程度上要发现问题，找出差距，不断改进方法。财务部经理要做预算业绩分析报告，各部门最重要的工作是调整下月的经营预算，使经营预算更接近目标和实际，具有激励性和效益性。预算月度经营绩效评估会的作用在于群策群力，以经营为导向，以解决经营问题为突破点，深挖各流程和环节中不适应市场要求做法，找出原因和解决问题的办法。要以流程为本，打破权力层级管理体制，公司内部问题能在公开的平台上解决，对事不对人，有效消除了内部人员勾心斗角的矛盾。还要以客户导向，公司中高层管理人员直接与营销部对话，了解市场、客户情况更深切。完善提高“月度经营绩效评估会”制度，让绩效考核体系落地固化，培育企业新价值观。经营绩效评估会是公司预算发布与考核的平台，是每月的预算和计划执行层面的最重要的会议，通过会议，讨论并确定公司每月的预算和计划，落实各部门每月的KPI考核方案，并对上月经营绩效作出评估和员工进行考核。经营绩效评估会是公司各部门沟通交流的平台。通过会议，检讨公司一个月的经营情况，评估各部门的经营业绩，发现生产经营活动中存在的问题并找到解决方案。总经理通过会议指导和部署公司每月的生产经营工作，审定KPI考核方案。。预算的绩效评估体系是建立责任中心制度，他是将业务部门按责任划分进行管理的制度。责任中心是指企业内部相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的企业内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。责任中心制产生于二十世纪二十年代的美国，现在已经在市场经济各国的企业中普遍施行。最基本的责任中心有三个层次，这就是：投资中心、利润中心和成本中心。l投资中心一般说来，一个企业只有一个投资中心。投资决策，即对各种业务活动的投资是增加还是减小，要不要投资于新的产业和地区，都只能由公司的最高决策层根据整个公司的利益作出，而不能由下属单位自行其是。当然，一些像大型企业的下属机构也可以在一定范围内具有投资功能，但它们的投资活动必须经过总部的授权。l利润中心对于一个利润中心，企业总部就不仅要控制它的成本，而且要计算它的销售收入，即把对该单位的成本与收入相比较，以利润指标的完成情况作为考核的依据。作为利润中心的单位通常在经济上具有比较强的独立性，主管对生产经营有较大的自主权。需要指出的是，一个单位成为利润中心，并不意味着它们是“自负盈亏”的法律实体有权处置全部或部分利润。一般企业的利润中心一般实行“收支两条线”，即在事业部一级收入和支出分别进入两个不同的帐户而不作对冲；以收抵支的账务处理只在总部进行，收支相抵后发生的盈亏由企业法人、而不是由利润中心承担。近年来，出现了将职能机构定为利润中心的潮流。具体的做法是给这类部门的“产品”（例如研究部门的研究报告）定价，从而计算它们的“盈亏”，并把它们的盈亏情况作为对事业部进行考核的重要指标。利润中心化能够帮助这些部门精打细算，增收节支。l成本、费用中心所谓成本、费用中心，指的是总部只对其成本、费用实行控制的基层单位。作为成本中心的单位，在经营上没有太大的自主权。在财务方面，最重要的责任是完成上级下达的成本指标。之所以只对这种单位的成本进行控制，而不要求它们尽量增加生产和销售，是因为该单位的生产销售规模以多大为宜，取决于整个企业的权衡，而不是生产销售得越多越好。在企业发展的早期阶段，企业的职能机构往往设置为费用中心，也被称为预算中心，因为这些部门从事的是支持性服务，没有独立的产出和销售收入，只能以预算执行结果作为考核的依据。责任中心制度的实质就是把符合设立责任中心条件的业务部门组成上述中心之一，并按照相应中心的特点进行绩效评估、考核和奖惩。绩效评估一般分二个层次。第一，对全面预算管理系统进行的考核与评估。这是对公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润率等。公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。第二，对预算执行者进行评估。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算评估。指标的设定要根据预算的内容而定。绩效评估与考核主要有以下几个目的：1、决定涨薪的幅度;2、决定员工的培训;3、决定员工的离职;，4、考察员工的表现决定晋升;5、兑现预算奖励承诺;6、提高团队的整体能力。评估与考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。评估与考核主要工作有以下方面：1、明确目的，制定原则，层层签定工作责任书，