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关键业绩指标管理概述与基本框架典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断•宏观差距分析•确定主要问题•明确远大抱负•评估差距和可行性•设定目标并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估与评级•将激励与业绩相挂钩•确定激励/薪酬水平•召开反馈会议•理解当前的业绩管理体系•根据最佳典范作法确定差距•业绩报告•工作计划•准备业绩报告•每季度审核业绩，讨论差距解决办法•制定修改工作计划•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解指标第二步:建立业绩指标工作输出•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确公司愿景和战略2B.制定明确业务流程、岗位职责说明2C.建立资质模型2D.利用BSC逐级分解业绩指标2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标资料来源：某某分析建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:制定明确业务流程、岗位职责说明•明确业务流程•明确各岗位的主要责任营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:建立资质模型2D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则•建立公司的资质模型•制定关键业绩指标•制定工作目标•制定能力指标指标•逐级下达到每一个岗位2A:明确公司愿景和战略•明确公司愿景及战略目标•建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系2.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素说明•业务单元的财务业绩举例•保费收入、经营性利润、净利润等财务业务单元目标•长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力•重点客户细分、客户满意度等战略•建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织•人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织•是公司区别于同行业者的显著特点•人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值2.设立业绩指标——指标的类型设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性推荐方案•确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标•不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)权重•在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)目标•朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)指标类型•对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性2.设立业绩指标——指标的选择选择关键业绩指标有三个阶段第一阶段：明确BSC和价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标•对公司效益和业务管理重点影响大的指标•相对可控的指标•有很大的改善潜力–波动性较大–与最佳做法之间的差距较大部门1总经理••部门2总经理••业务单元1经理••总经理••...业务单元2经理••第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第一阶段：明确BSC和价值树事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它•扩大品牌知名度•发展行业客户•维护渠道关系和数量•厂商销售政策引导，优化产品组合•厂商关系•产品品牌知名度•行业客户数量，行业客户收入增长•渠道数量，渠道收入增长•产品目标销量完成率•回佣后毛利市场大客户渠道产品产品•高效策划市场费用的使用•市场费用占销售收入比例市场•高效使用销售管理费用•销售管理费用占收入比例渠道•优化物流调度•减少转储次数•单台产的平均直接营运费•转储次数运作运作•加快应收帐款周转•及时报告应收帐款信息•应收帐款周转率•营运信息准确及时性渠道/大客户运作•加快存货周转，优化物流调度•准确预测产品销售情况•及时销售库存产品•存货周转率•存货周转率•存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++–+第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI–分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配权重设定的一些经验第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则•公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核•将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理•通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部•公司贡献（准利润）•公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２•大客户部贡献•大客户收入增长•公司的贡献（准利润）•公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部……全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素•提出反馈意见进行微调•在已定模板基础上结合自身业务特点修改•参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容分解和权重确定的原则通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈目标•了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的工作配合关系•确定岗位2001年工作重点•收集各岗位KPI和工作目标设定的建议访谈方式•每次访谈至少2名小组成员参加•尽量按组织结构中自上向下的顺序安排访谈•以澄清工作职责，听取KPI意见为主要目标，主动提出问题和质询，主动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验•时间根据访谈职位的业务复杂性，在25分钟至1小时之间•及时整理当天访谈结果对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财务部1.主导业绩考核流程的建立与推广•提前、高质量地全面推广，运作非常顺利•完全按时地进行全面推广，没有严重问题•基本按计划进行全面推广，但有较少的问题•无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率•完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高•及时完成预算计划，精确度较高•基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距•无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性•一直提前提交报表，非常精确•按时提交数据无差错•按时提交，偶尔个别数据有问题•经常不能按时提交，数据质量差第三步:设定业绩目标工作输出2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断资料来源：某某分析•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划3A.明确远大抱负3B.评估差距和可行性3C.设定目标并签署业绩合同3D.对工作计划取得共识关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理业务部门总经理单位单元负责人一般管理人员示意性公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............业绩目标的确定是一个互动过程•双方签署业绩合同的利益是一致的–发约人希望明确受约人的职责–受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准•最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”*通常与年度经营计划同时进行•通过对关键假设的讨论，达成一致•根据–市场分析–历史业绩–自身能力–年度预算•根据–上级目标–市场分析–历史业绩–年度预算发约人：营销服务中心总经理受约人：大客户部经理提出业绩指标的要求*提出达到业绩指标的预测*质询和汇总业绩合同销售部举例理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程目标将总经理的期望下达到各层面各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？总经理分管业务副总经理传达公司对目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析与目标达成分析业务部门负责人10月中旬12月1月底业务小组负责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会设定关键业绩指标目标值中有几个子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明•把总经理的远景目标分解到每个个人•进行管理“延伸”•根据目前业绩的差距进行可行性分析•衡量市场机会,获取市场基准•基于质询讨论，达成对目标的一致意见•把目标转化为业绩合同•签定业绩合同•制定恰当的行动计划以实现目标3D.一致同意行动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及可行性3C.设定目标值并取得共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导总经理用从上往下的方法建立“延伸”目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定业绩合同,以保证负责建立适当的行动计划以保证达到目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateofsignature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperation•Companycostoverincomeration•CompanyROEPeople•Topperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategy•AUM•Capitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomer•AverageAUMpercustomer10%RMBmillion设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约