制造业绩效评价与激励模型

制造业绩效评价与激励模型（二）——部门经理年度、季度绩效评价一个企业发展壮大的关键因素除了扩大市场、提高产能以及合理利用资本整合手段之外，建立一套满足企业成长需要的管理流程体系也是必须具备的关键要素。只有通过策略地授权与考核，使各业务单元在规范有序中运作，引导部门经理和员工在明确的工作目标下完成自己的工作，高管层才能沉稳地控制并推进企业扩张步伐，从而实现长远战略目标。当子公司年度绩效评价目标明确之后（详见前文《子公司年度绩效评价》），第二步就是根据《部门经理职务说明书》中各岗位职务权限，将这些目标逐一分解到各部门经理的关键业绩指标中去。通过建立部门经理的绩效评价体系，确保子公司年度目标实现。关于《部门经理绩效考核表》的使用说明：1、部门经理的绩效考核周期分为年度和季度二种。笔者认为鉴于部门经理的工作特点，除特殊需要外一般不必进行月度考核。一方面年度和季度考核已经能够达到检查、督促、激励部门经理工作的目的，另一方面开展绩效管理工作也要重视投入成本与获取效益之间的配置关系。2、每一位部门经理都包含“发展与创新能力”考核项目。笔者认为一个部门经理之所以应该得到高薪，并不是因为他能够完全按照上级下达的明确指令办事，而是因为他负有主动优化部门绩效指标、主动创造部门附加价值的责任。通过“发展与创新能力”指标考核，希望能够培养部门经理主动提高部门绩效的工作意识，逐步摒弃维持现状的工作习惯。3、部门经理绩效考核的标准分为三级。一级标准最低合计150分；二级标准最低合计100分；三级标准最低合计70分。笔者将考核标准分为三级是为了下一步实行宽带薪酬管理、奖金激励以及股权激励做好前期技术准备。4、绩效考核表内“配分”一项，仅表示某项指标在考核表中所占的大致权重比例，并不是一个绝对的权重参数。其中配分为0的项目，属于部门中需要杜绝发生的事项。5、如果被考核人的分数合计高于一级标准或者低于三级标准，被考核人应做出书面陈述，总结取得优异成绩的方法或者说明工作失利的原因及对策，公司将根据被考核人的绩效进行相应的嘉奖或处罚。具体实施办法将在薪酬管理及股权激励模型中论述。6、绩效考核表中部分指标采取了按次扣的分计算方法，按次扣分的指标基本属于需要杜绝发生的事项。在具体操作中如果累计扣分超过了本项目的配分，可以按照负分计算。例如“产品质量投诉次数”每次扣3分，本项配分为3分。如果产品质量投诉次数在考核期内出现2次，本项得分即为（－3）分。7、以下绩效考核表中各项指标设定的分级百分比标准，仅仅是笔者举例说明而已，在企业实际工作中，分级百分比标准必须由绩效管理人员根据被考核部门的具体情况进行设置。另外，考核表中设定的各项考核指标，属于一般通用性指标。绩效管理人员需要根据高管层对被考核部门经理的具体工作要求，酌情予以增减。8、在预算费用控制指标设置时，为了避免出现企业通过刻板的年度预算考核束缚住部门业务拓展空间的弊病，笔者采取了使用“预算费用率控制率”指标的方法——即部门可支配成本随收入（供应部门随采购额）同比例增长，反之，部门可支配成本则同比例下降。销售部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源销售额目标达成率实际销售额÷计划销售额实际销售额：以当期签订合同额为准120％90分100％60分90％40分60计划部货款回收及时率及时回收货款额÷应收货款额及时回收货款：在合同付款时间内按期收回应收货款：包括上期末应收账款95％15分90％10分80％6分10财务部销售费用率控制率实际销售费用率÷计划销售费用率销售费用率＝实际销售费用÷销售总额销售费用：销售人员工资、提成、差旅费、招待费、通讯费等90％9分100％6分110％3分6财务部运费率控制率实际运费率÷计划运费率运费率＝运费÷销售额90％6分100％3分110％2分3财务部运费：海运、空运、陆运、快递费A类客户流失率流失1个扣5分A类客户：参照公司客户分类管理规定5555财务部新客户增加数新客户指初次交易不低于1万元客户新增客户数：以财务部出具的往来帐确认15户6分10户3分5户1分3财务部客户再次投诉发生再次投诉，每次扣3分由于处理不及时被客户再次投诉。以质量部记录为准3333质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以《质量体系运行审查报告》为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：制造部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源制造费用率当期发生的制造费用÷当期总产值制造费用按照企业规定执行30％37分40％25分50％20分25财务部计划按时完成率准时完成计划批次÷计划总批次按时完成：以当期《生产计划》要求为准98％37分90％25分80％20分25计划部生产效率提高率当期生产效率÷上期生产效率生产效率＝当期总工时÷当期总产值15％25分8％15分2％10分15财务部产成品库存率期末各类产成品库存额÷当期总产值产成品库存额：以仓库台帐为准10％9分15％6分20％3分6财务部半成品库存率期末各类半成品库存额÷当期总产值半成品库存额：以仓库台帐为准15％9分20％6分30％3分6财务部产品制造过程合格率检验合格批次÷总批次检验合格批次：以质检报告为准95％20分85％10分75％6分10质量部安全事故发生次数本项不配分，每发生一次扣5分安全事故界定见《公司安全生产制度》0000综管部产品质量投诉次数每发生一次扣3分投诉次数：以质量部统计为准3分3分3分3质量部质量事故发生次数一级事故一次扣5分，二级事故一次扣3分，三级事故一次扣1分质量事故界定参照《质量事故管理办法》0000质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以《质量体系运行审查报告》为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：工艺技术部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源新产品模具、新工艺开发成功率当期新技术成功数÷当期新技术计划数新模具、新工艺开发成功：新技术通过试验符合产品设计要求95％75分90％47分80％35分47计划部新产品工装、夹具、包装物设计制造完成及时性影响试模日期一天扣1分完成及时性：以不影响试模日期为准100％35分95％20分90％13分20计划部技术问题处理及时性、有效性收到问题信息1小时内不到场扣2分5个工作日内不能解决问题扣5分以《技术问题联系单》记录为准20分18分15分18质量部技术文件出错损失造成损失每次1万元以下扣5分；每次1万元以上扣10分由于工艺部提供技术文件错误造成的损失，包括模具、材料、人工、退货、罚款、运输等费用0000质量部新技术、新工艺改进降低产品成本按降低产品成本或提高生产率总额计算，每1千元奖励2分。通过技术或工艺改进，降低产品成本或提高劳动生产率0000质量部财务部中级以上技术人员离职率当期中级以上人员离职人数÷当期中级以上人员总数指中级以上技术人员（包括中级）主动离职05分05分5％2分5人力资源部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以《质量体系运行审查报告》为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：供应部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源部门费用率控制率实际费用率÷预算费用率费用率＝费用÷采购总额90％40分100％20分110％12分20财务部费用：按财务部统一规定采购及时率采购及时批次÷采购总批次及时：按时完成计划要求批次：同一采购订单内的所有品种100％50分95％40分90％32分40仓储部降低某种原材料采购价格目标达成率实际降低率÷目标降低率原材料价格不可一味要求下降，否则易带来质量损失。因此原材料价格只能按照计划要求下降。120％15分100％10分85％6分10财务部采购合格率采购合格批次÷检验总批次合格：所采购物品的质量、数量、品种、规格、包装等通过入库验收。批次：同一时间入库的同一品种、规格100％25分98％15分95％10分15仓储部财务退票次数出现一次财务退票扣一分退票：因供应商的发票与入库单不一致，或不符合审批程序等错误而被财务退回的票据5555财务部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项：以《质量体系运行审查0000质量部不合格项一次扣5分报告》为准发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：绩效考核评分汇总表：（以供应部经理为例）考核项目一季度二季度三季度四季度评语1部门费用控制率目标实绩达成率得分2采购及时率目标实绩达成率得分3降低某种原材料采购价格目标达成率目标实绩达成率得分4采购合格率目标实绩达成率得分5财务退票次数目标实绩达成率得分6质量体系运行维护目标实绩达成率得分7发展与创新能力目标实绩达成率得分每季度得分合计总分从上述绩效评价方法中可以看出，绩效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。如果离开这个基础，绩效管理指标就形同虚设。考核指标结果的有效性很大程度上取决于信息收集的质量与准确程度，因为只有过程正确了，结果才有可能正确。绩效管理涉及了企业中财务管理、质量管理、计划管理、生产管理、营销管理、薪酬管理等所有重要工作环节，绩效管理准确地说就是企业全面流程管理。因此，绩效管理工作绝不是仅依靠企业中某个部门可以独立完成的工作，部门只能起到配合与辅助作用。绩效管理属于高管工程，因为企业中没有任何一个部门或者中层管理人员能够拥有足够的威信及权限发起、引导并控制全面流程管理的整个过程。附件：1、《技术研发部经理绩效考核表》2、《财务部经理绩效考核表》3、《仓储部经理绩效考核表》4、《人力资源部经理绩效考核表》5、《计划部经理绩效考核表》6、《质量部经理绩效考核表》7、《信息部经理绩效考核表》8、《综合办公室经理绩效考核表》制造业绩效评价与激励模型（三）——组长、员工月度绩效评价企业中经常会出现这样的情况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。但是质量事故仍然屡禁不止