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d精品资料网2目录KPI介绍BSC介绍基于BSC的KPI从宏观来看BSC和KPI的运用文化因素&绩效管理方式d的内涵“KPI”即“关键绩效指标”，是从英文“KeyPerformanceIndicator”直接翻译的汉语意义。KPI是战略导向的关键绩效指标系统，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。关键绩效指标是指企业发展战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。它是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。从实践角度来看，KPI指标体系可以保证企业在既定的长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合企业长期战略的实现。简言之，公司总战略目标与事业层竞争战略，以及基层作业计划目标、员工个人目标指向均能保持一致性。这种评价与反馈机制，很好地促进了员工个人目标、企业短期目标以及长期战略的均衡。d的特点一、来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。二、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。d三、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。四、KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。所具备的内涵，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。d的一般应用过程及步骤一、确定清晰明确的战略目标组织应全面分析所有的内外部因素，制定清晰的企业战略，包括对以下领域进分析、讨论并取得共识:1、企业的生命周期;2、SWOT分析;3、目标市场的价值定位基于以上的结果，确定企业的愿景、使命和战略。企业成功的关键环节之一在于:对关键客户和目标市场制定一个的价值定位，战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生产生意都做，什么顾客都拉，什么市场都想抓住，到头来只能是事与愿违、得不偿失。d二、分析并建立各子目标企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持，才能在一定程度上达成。在本环节上需要完成以下工作:1、由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)2、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。3、制定能力发展计划在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。d三、从上至下建立逐级KPI（一）在制定清晰的企业战略的基础上，确立企业级KPI。（二）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。在层层分解、落实KPI的步骤中，要注意:1、落实:（1）要寻找评价关键绩效因素的衡量指标，进要寻找下一层支持因素的衡量指标，（2）要寻找衡量指标的责任人。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。同时，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能传递和落实。（3）责任人对指标的控制:每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。员工无法承担自己所不能控制的KPI—他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。d、可以用SMART原则来判断目标是否制订够好。3、持续沟通建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。4、设定指标的标准:指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。这样，才一能形成一个较为完整的关键绩效指标体系。d精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的d绩效考核与绩效管理绩效考核绩效管理节点闭节判断式规划式秋后算账问题的解决方案得或失双赢结果过程、结果、反馈、改进绩效管理程序的一个子模块整体管理程序关注过去绩效的结果关注未来绩效的提升具有威慑性的具有引导性d通过上面表格的对比可以清楚的看出绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理的一个节点。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，但不能为如何提升绩效提供解决方案;而绩效管理则更关注未来绩效的提升以及战略目标的达成。可以说，绩效管理是整个企业管理的重心，如果说战略规划是企业的目标导航系统，那绩效管理就是企业的神经反馈系统，也是员工激励的根本基础。目前国内大多数企业都把绩效管理错误的理解为传统的绩效考核，简单的绩效考核即打分制度不能与公司整体管理体系有效整合，缺少规划、反馈、学习和改进，与公司的战略目标造成脱节。由于缺少构建绩效考核制度的基础一绩效指标，所以绝大多数企业的绩效考核都是空中楼阁，“无的放矢”，难见成效。d什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具d绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程d高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具d以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面d以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善d一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特·卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。飞行高度飞行速度耗油量BalancedScoreCard，简称BSC。称做平衡计分卡(其简称BSC)，是一种一种全新企业综合测评体系。代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特点主要是讲究平衡。从理论基础上看,BSC的理论基础是管理学,BSC从战略管理的角度分析企业价值创造的动因,其将管理学的许多成果融合在一起,形成了一个完整的指标体系BSC反映了企业各个方面的经营情况,通过其可以彻底地了解企业的竞争