国内中小企业绩效管理的应对策略——以南京X企业为例

国内中小企业绩效管理的应对策略——以南京X企业为例刘艳华1，张顺兴21河海大学商学院企业管理专业，南京(210098)2天津市第一百中学，天津(300300）E-mail：[e-mail]摘要：当前绩效管理这个问题已经成为制约国内中小企业发展的瓶颈，阻碍了其与国际接轨的需要。有效的绩效管理不仅可以增强员工的工作热情，而且可以提高组织的绩效。本文首先分析了中小企业实施绩效管理的必要性，接着列举了中小企业绩效管理存在的问题，然后给出了一个中小企业的绩效考核方案，最后提出了若干对策建议。关键词：中小企业，绩效管理，绩效考核，沟通中图分类号：C931.引言入世后，国内企业受舆论和市场竞争压力的影响，普通开始重视人力资源管理。绩效管理作为人力资源管理的核心内容，是培养企业核心能力的重要工具，同时也是企业实现战略目标的重要手段。目前人力资源管理是管理当中的一个热点问题，而绩效管理又是人力资源管理的关键环节之一，近年来相关的论著也是层出不穷。Rogers和Bredrup认为绩效管理是管理组织绩效的过程。如Bredrup认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。国内关于绩效管理的论述也是多种多样，有研究企业整个绩效管理体系的，如西北大学徐友桂（2002）的《企业绩效管理体系设计研究》、关一男（2006）的《绩效管理体系研究》、河北工业大学张静（2003）的《企业绩效管理综合模型及应用研究》等；有研究某类人员的绩效管理的，如首都经济贸易大学何黎明（2003）的《销售人员的绩效管理研究》、北京化工大学高丽霞（2005）的《我国工程公司员工绩效管理研究》等；有研究绩效管理与其它因素的关系的，如苏州大学陈丽娅（2002）的《绩效管理与组织气氛的相关研究》、河南大学（2005）罗明亮的《企业绩效管理与员工组织公民行为的关系的研究》等。陈美正（2004）的《中小企业知识型员工绩效评价研究》只是涉及了绩效管理的一部分，西安科技大学智萍利（2005）的《中小企业绩效管理体系设计研究》论述得比较全面，但是对于某些中小企业来说，操作性不强。本文从可操作性这一角度出发，试图对中小企业的绩效管理体系给出一些自己的理解与建议。2.南京X企业实施绩效管理的必要性分析绩效管理是对绩效实施过程中各要素的管理，是基于企业战略分析基础上的一种管理活动。绩效管理作为一个有效的管理工具，不仅帮助企业提升管理水平，持续地激励员工改进工作业绩，而且全面提升企业的执行力，促使企业实现战略目标。绩效管理是从系统的、联系的、动态的视角，从企业整体经营管理的视角来审视员工绩效问题，为传统的员工绩效评价展示了一种新视野，倡导了一种新观念，提供了一套新思路[1]。南京X企业迫于改革的压力，也在尝试进行绩效管理。南京X企业创建于1959年，是国内较早从事专业机械装备设计与制造的企业之一。南京X企业已经由原来的一家国有企业成功地改制成了股份制企业。在近50年的发展中，X企业不断创造着辉煌，总资产已达5000万，年销售额近亿元，产品结构呈现多样化。企业虽然产品的定位比较好，当前的业绩还不错；但是由于竞争对手正在增多，市场压力在增大。企业很多员工是原国有企业继承过来的，素质亟待提高，工作积极性不够。以绩效管理为契机，提高企业的人力资源管理水平是这类企业面临的首要问题。3.南京X企业绩效管理存在的问题3.1绩效管理等同于绩效考核企业绩效管理是一个相互衔接的整体过程，是管理者与员工之间沟通、反馈、指导和改进的持续活动。绩效考核只是绩效管理过程中的一个局部环节，只出现在特定的时点。绩效管理的工作重点除了绩效考核以外，还包括绩效目标的设定和分解，绩效跟踪，沟通反馈，指导辅助，绩效改善计划的制订等一系列环节。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。[2]南京X企业不但混淆绩效管理与绩效考核的概念，而且他们只关注绩效考核，其它的过程均是蜻蜓点水。3.2目标偏颇绩效管理系统应该使员工活动与组织目标相一致[3]。企业经营的目的是要提高企业的绩效，绩效管理的目标应该是实现企业绩效的提升，达到企业与员工的共赢。没有员工的努力，就没有组织的辉煌。而南京X企业实行绩效管理是为了让那些不服从领导的员工有所收敛，至于企业整体绩效的提升，他们认为“现在企业经营得还不错，没有必要”。3.3忽略员工的参与绩效管理工作涉及到企业内的每位员工，如果没有他们对绩效管理工作的理解和支持，绩效管理工作肯定是无法实施的[2]。从绩效目标的制定、绩效计划的形成到绩效指标的设定、绩效考评的运用以及新的绩效目标的建立等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方相互沟通。南京X企业设立绩效目标之前，例行公式性地对员工进行过访谈；在绩效管理指导原则编制过程中，丝毫没有体现员工的参与，把最初定下的“员工对绩效考核结果的确认”这一点也毫不留情地删掉了；其它的环节中几乎没有员工的参与。3.4适应性差组织结构不清晰，工作流程不畅，职位的变迁与考核无法适应。绩效考核应该是针对具体的岗位，一岗一考评。事实上，诸多企业提倡一人多岗，同时又有很多人从事同一类型岗位的工作。因此出现了考核量表是具体针对某个人的，而非某个职位的，人员更换后考核量表不换，直接导致考核表与工作不相关。南京X企业也不例外，绩效管理体系刚刚完成后，由于人员的变动，体系也被迫要进行调整。3.5关注结果，忽视过程和将来诸多企业进行绩效评估的目的是为了对个人进行评价和为奖励提供依据，采用的是“立足现在看过去”的一种考核方法。绩效管理过程中，注意力集中在利益分配上，忽视了绩效的改进与提高。而现代意义上的绩效管理应是以不断改进绩效为目的，是用于制定个人发展规划的。南京X企业在绩效管理过程中，只是强调员工奖金的分配以及员工的“服从”，而没有绩效改进计划。企业绩效考核方案绩效管理的建立、健全不是一蹴而就的，需要计划、考核、反馈、改进四个环节配合起来应用，不断地改进。中小企业在设计、实施绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源，并能持续提高管理水平才更有意义。我们根据南京X企业的实际情况与要求，以可量化与可操作为原则，为其详细设计了一整套考核实施细则。本次对于部门经理的绩效考核维度是任务绩效、工作业绩、工作态度三个方面；对于经理层的下级人员的绩效考核维度是任务绩效与工作态度两个方面。（1）本次考核采用百分制，以扣分的方式进行。针对各考核内容和考核标准执行扣分，扣分累计，扣完为止，不倒扣分；根据扣分情况得出相应的考核成绩。（2）公司副总经理、分公司经理的绩效考核由个人自评、绩效考核小组评分和总经理评分构成，其中个人自评占20%，考核小组评分占50％，总经理评分占30%。（3）各部门负责人的绩效考核由个人自评、绩效考核小组评分和分领导（分管领导）评分构成，其中个人自评占20%，考核小组评分占50％，领导评分占30%。（4）部门内各岗位员工的绩效考核由个人自评、领导（部门负责人）评分构成，其中个人自评占30%，领导评分占70%。（5）员工考核得分结果将与相应的绩效工资对应，作为计算月度岗位工资的依据。各岗位工资与绩效考核挂钩的比例由企业根据具体情况另行制定。员工每月应发工资=岗位工资－岗位工资×比例系数×扣分比例。具体的绩效考核评分表则是根据公司的岗位说明书并与企业各级员工的访谈得出的。每个岗位的考核内容都有所差异，在此只列举销售部经理与制造部技术科科长的考核评分表，分别见表1与表2。在此我们可以总结出，每个企业尤其是中小企业都有自己的实际情况，可以设计并实施一套有自己特色的绩效考核方案，但是一定要遵照绩效管理的理论，加强绩效沟通、绩效反馈与绩效改进工作。表1销售部经理月度绩效考核表考核项目及比重考核内容及评价标准标准分信息管理9建立公司的销售台帐,用户登记齐全，内容完整。发现用户登记缺失或内容不完整，一次扣2分9做好公司销售信息台帐的建立以及信息的分配和跟踪管理工作；发现一起执行不到位，扣2分9建立外贸台帐，并按企业要求填写内容。发现一起台帐出错或不符合要求，扣2分9做好信息网站的管理工作。信息传达有差错，对产品销售造成影响，发生一起，扣2分12任务绩效（30％）部门管理9每月初制定市场开发计划和产品销售方案，并及时报总经理审批。未制定计划，一次扣2分9负责指导、管理、监督下属业务工作，做好下属人员的绩效考核工作（提供考核数据）。未做，一次扣2分10遵守总公司的营销、市场信息管理等相关制度，组织监督、检查制度的执行情况，确保部门日常管理有序进行。出现不遵守、不执行、不检查等情况，一次扣2分8市场分析9每月组织召开一次市场分析会，收集有关公司产品、行业和市场的信息，并进行分析，以会议记录为准。未召开，一次扣全分10合同评审9组织好合同评审，评审率100％。有一次合同不评审，扣2分9依照“合同法”规范签署合同。有一次不规范，扣1分10订货卡片下达9及时安排订货卡片的下达，并对其布置跟踪。下达有差错，影响产品生产，出现一次扣3分15产品宣传与策划9做好参加国内外展销会的组织工作，积极配合产品宣传。由于主观原因出现差错，影响参展的效果，扣全分10工作业绩（60%）客户管理9及时与客户进行沟通，协助处理用户投诉问题。出现一次投诉处理不当，扣2分9每月至少拜访2个客户（以访谈记录为准）。未拜访，一次扣2分15执行9及时执行领导交办的任务。发现一次不执行或延缓执行造成不良结果，扣2分6工作态度（10%）纪律性9遵守公司各项规章制度。凡违反公司规章制度的，一次扣1分4小计100表2制造部生产科科长月度绩效考核表考核项目及比重考核内容及评价标准标准分质量9质量事故率，发生小的质量事故，一起扣1分；发生大的质量事故扣全分9最终产品不合格，一起扣5分9无质量投诉，有一起，扣1分20生产任务9按月编制生产计划并保证生产计划合理，严密，每月3号之前完成。延期一天扣1分9完成“订货卡片”任务。每台延期一天扣1分9完工率不低于95%,少一个百分点扣1分20安全9无工伤事故。有一起轻微事故，扣2分9发生重大事故扣全分15任务绩效（70％）设备管理9设备与工量具运转或使用正常。达不到要求，一次5每月至少组织一次车间生产调度会议，以会议记录为准。缺一项扣0.5分9主关件建卡并建立制造设备的制造档案。少一项扣2分9报表台帐统计不完整，扣0.5分5现场管理9场地清洁。发现一次脏、乱现象扣0.5分9物资堆放整齐、标志明确。物资乱摆或无标志扣0.5分5执行9及时执行领导交办的任务。发现一次不执行或延缓执行造成不良结果，扣2分6纪律性9遵守公司各项规章制度。凡违反公司规章制度的，一次扣1分6会议9按时出席各项规定会议。发现一次迟到或缺席（以会议记录为准），扣1分，6卫生9保持办公室整洁干净。检查发现一起脏、乱、差现象扣1分6工作态度（30%）部门协作9积极主动地协调与其他部门之间的工作关系，协调不好影响生产经营正常运转，且属主观原因的出现一次扣2分6小计1005.南京X企业实施绩效管理的对策建议我们辅助南京X企业设计的一套绩效考核方案并不能帮助解决其绩效管理过程中存在的所有问题。为了实现人力资源管理的提升以及企业绩效的提高，我们按照绩效管理的要求对其实施过程提出了一系列的对策建议，简要摘录总结如下。5.1建立一个完整的系统绩效管理的核心是一系列连续不断的活动的循环过程，一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始。一个具体的绩效管理周期包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个环节。四个环节组成一个完整的系统。南京X企业不仅要完善绩效考核体系，还要使绩效管理的四个过程全