培训讲义：卖场业绩提升秘诀

©卖场业绩提升秘诀主办单位：黑龙江连锁经营协会主讲老师：刘老师Leo（留英零售学专家，中国商业联合会专家委员）©研讨纲要•第一部分：卖场营销：商品结构、客单及客流•第二部分：会员创新：会员价值、顾客树管理©专题一A:卖场营销创新之：连锁企业定位诊断©定位诊断•小讨论:–什么叫定位?–连锁企业为什么要进行经营业态定位?©例：XX店•业态定位：做成一个什么样店？–顾客群、竞争店、自身优势，所以：–例如，社区生活中心？•品类定位：这样的店，如何才有竞争力？–舍得：赢在供应链，赢在需求链？–舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？–舍得：价格核心？活动核心？•品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？–共同单品原则–向下兼容原则–品类货架分配433原则©Currentanalysis现实情况分析消费者竞争店自己优势业态定位？最突出分析法©外内定位问题诊断:三个方法©商品与卖场定位问题分析--成功案例:--低端超市改造:县城标超的复制--高端超市改造:高端超市改造超市竞争力决策思维模型分析：–理论基础：•有位心理学家获得了诺贝尔经济学奖：消费决策模型—消费者在决定购买不购买某些东西的时候，并不象人们想象的那样，把各种好处都输进去，然后选择最合适的一种，其实一般人在做购买决策的时候，关注焦点一般不会超过三个；•例如：©最多选(产品组合)最时尚(潮流/新颖)最方便(服务)最低价(价格)“中庸之道”逐渐遭淘汰一部分零售商抛离同行脱颖而出卖场定位:“最突出”模式©外内工具一：定位问题诊断©方法2：商圈竞争模型分析--商品结构应该做宽为主？或以做深为主呢？许多超市认为，中小型超市由于经营面积小，所以自然应该商品以专为核心竞争力！问题是现实经营中，很多中小型超市把自己定位为“专而精”之后，却发现客流严重不足经营很不理想，怎么办？方法2：商圈竞争分析法©方法2：商圈竞争分析法商圈领导型卖场、顾客以“逛”为核心消费特征o吸引顾客完成一站式消费为核心，即全〉专商圈附属型卖场、顾客以“目的性消费”为核心o吸引目的性购买为核心，顾客购买时间紧，即专〉全CASE分析：方法2：商圈竞争分析法©外内工具一：定位问题诊断©方法3：POS数据分析法--周末VS工作日以“逛”为核心的休闲消费：全〉专以“目的性购买”为核心的工作日消费：专〉全案例分析：方法3:POS数据分析法？©例：XX店•业态定位：做成一个什么样店？–顾客群、竞争店、自身优势，所以：–例如，社区生活中心？•品类定位：这样的店，如何才有竞争力？–舍得：赢在供应链，赢在需求链？–舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？–舍得：强化的品类？弱化的品类？VI和可视化体现？•品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？–共同单品原则–向下兼容原则–品类货架分配433原则©Currentanalysis现实情况分析舍得©用什么品类去实现你的这个策略？准备弱化的品类（夕阳品类）准备强化的品类（英雄品类）©例：XX店•业态定位：做成一个什么样店？–顾客群、竞争店、自身优势，所以：–例如，社区生活中心？•品类定位：这样的店，如何才有竞争力？–舍得：赢在供应链，赢在需求链？–舍得：平价奢华？快速更新？价格杀手？–舍得：价格核心？活动核心？•品类策略：这个一个有竞争力的店，如何落地？–共同单品原则–向下兼容原则–品类货架分配433原则©第一招：共同单品原则•指导思想：以共同单品为基础的差异化经营•现状：–连锁的核心，在于复制。复制的基础，在于共同单品的管理。©第一招：共同单品原则•第一：以共同单品为基础的品类体系建设•目标：可复制性–采购应用：量化采购、量化销售（ABCD向下兼容）–物流应用：进仓商品和采购谈判–门店应用：模块化向下兼容，区域化吊顶等设计（大小的差异）–组织结构：商品管理中心与品类部的设立–流程再造：共同单品的权责核决闭环管理©指导思想：以共同单品为基础的差异化经营•第二：差异化经营•目标：个性化–业态差异化：从“大锅饭”管理，到按业态差异化经营•ABCD类店的差异化定位，商品经营策略•采购管理几套商品结构，按业态而不是按爱家来进行商品管理–单店差异化：充分考虑各店的差异化竞争环境•商品结构：10-20%的预留差异化商品（竞争店、商圈）•货架分配：433公平货架分配原则，品类区域大小的差异©22•共同单品管理•差异化经营以共同单品为前提的差异化经营指导思想：以共同单品为基础的差异化经营©23D1/D2向下兼容原则-商品结构ABCD向下兼容，体现采购杠杆原理（80%相同）-保持区域结构性商品（20%差异）©货架分配原则品类货架分配原则（CPACategoryPlanogramAllocation）：该原则把平衡计分卡原理引入到商品绩效考核中，以加权的方式考虑商品的各KPI指标。例如可采取433公平货架原则，即在商品货架分配中，销量占40%的权重，销售额额占30%的权重，毛利额占30%的权重，这样可得出各品类的综合贡献度指标；以此为基础基本确定各品类的空间分配，然后结合门店的其他因素进行一些优化（如品类成长性、品类角色、品类竞争情况等），得出分类货架分配图。©©专题一B商品结构诊断与对策©行动计划：商品结构调整1）行动计划之：商品结构调整工具一:商品结构图法工具二:5W1H方法工具三:次品类结构法（价格带/规格带等）补充工具:购物篮分析法©镜头一：努力的店员，不好卖的不订货淘汰•每个月按照公司规定，严格淘汰后5%的滞销商品；•每周按照公司规定，严格执行竞争店价格调查制度，以确保价格竞争力；•可店里的商品，却是陷入了“越淘汰越不好卖，越不好卖越淘汰”的恶性循环。。。©商品构成问题的诊断分析---POS销售数据模块：商品结构图分析法销售怪圈：--“什么都卖一点=什么都不好卖=可买可不买”超市对消费者的核心吸引力在于低价，低价的基础在于如何达到量化采购，量化采购的前提在于量化销售，因此超市商品管理的最大忌讳莫过于出现“好象什么都能卖一些，但有出现似乎什么都不好卖的局面”；商品结构图分析法就是这一经营理念的体现；©销售〈原则1〉应占全体的70%以上商品管理需把(4)、(5)中的商品品进一步向（3）移动（1）〈原则2〉（2）（3）（4）（5）（6）售价（7）工具1：---商品结构图分析法©行动计划：商品结构调整1）行动计划之：商品结构调整工具一:商品结构图法工具二:5W1H方法工具三:次品类结构法（价格带/规格带等）补充工具:购物篮分析法©我这个品类是怎样？引进来好卖吧？采购经理---如何从顾客的角度，分析这个品类的商品对策？©品类顾客分析之：---顾客5W1H购买行为法卖场：---如何来分析，他这个品类的顾客是否需要的这种商品？小结：第一步：ABC顾客细分第二步：分析5W1H购买行为第三步：制定相应策略©顾客分析ABC以A级顾客为例，购买行为5W1H对策分析A级顾客：B级顾客：C级顾客：WHO：WHAT：WHY：WHEN：WHERE：HOW：商品结构：促销策略：活性化：价格：业态：品类：学以致用：练习表©行动计划：商品结构调整1）行动计划之：商品结构调整工具一:商品结构图法工具二:5W1H方法工具三:次品类结构法（价格带/规格带等）补充工具:购物篮分析法©商品结构对策：价格结构分析法---价格结构分析法：–市调竞争店的品类价格带（两边）–现有价格点处理（重复性商品处理）–价格点A区的处理•商品二维结构图•品类A类客层定位VS价格结构定位–根据预设毛利，倒推出进价价格带–价格带下的品牌处理及供应商选择过程©品类：KA店竞争店1竞争店2竞争店3价格带价格结构品牌构成口味规格竞争店模块---价格结构分析法（竞争模块）©品类与品牌规划---品类价格结构1357911品牌A核心1xxxxxxxxxxA核心2xxxxxxxxxB一般3xxxxxxB一般4xxxxxxB一般5xxxxC其他6xxxC其他7xxxC其他8xx©次品类分析法次品类分析法VS商品结构总表--年度、季度的商品结构总表调整•许多超市片面以为这只是将保鲜纸放在一次性用品分类下还是放在厨房用品分类下的简单问题，于是乎要么套用外资超市的商品结构,要么过于简单根本派不上用场；•商品组织表的关键，并不简单考虑保鲜袋是该放在一次性用品分类里还是放在厨房用品分类里,而是如何避免出现目标顾客想要的没有，不想要的一大堆的问题；•这个过程其实是上述各方法的总结，最终用以形成指导采购部运作的总纲（即商品结构构成总表）©小分类VS售价价格带---以小分类（次分类）为基础：规划售价价格带竞争对手小分类价格带的统计分析•以品类为基础确定竞争对手：例同类型超市、家电城、服装城、农贸市场、、、•分析竞争对手的目标性品类及目标性价格带预定售价，建立售价价格带品类价格带管理下的品牌管理：对于品牌性强的商品类别：先考虑价格带构成，再考虑品品牌构成问题；CASE分析：•砧板、沙滩裤、、、©小分类VS规格/功能性规划---以小分类为基础：按规格、材质为主线规划小分类下商品，以作为商品品类规划表的终端末梢，为确定单品规划及价格带规划打下基础：举例洗发水按规格划分–一次性袋装：–瓶装：250ML、400ML、750ML、1ML、2.5ML…按材质、功能划分–局油、去屑、滋润、药性、、、CASE分析：上海某NKA超市方砧板29-118©行动计划：商品结构调整1）行动计划之：商品结构调整工具一:商品结构图法工具二:5W1H方法工具三:次品类结构法（价格带/规格带等）补充工具:购物篮分析法©商品调整与购物篮分析法•品类顾客管理:–从黄油本身,到买黄油的顾客–从鞋子本身,到买鞋子的顾客–从品类管理,到品类顾客管理以©行动计划：商品结构调整行动计划之：商品结构调整工具一:商品结构预警工具二:5W1H方法工具三:次品类结构法（价格带/规格带等）补充工具:购物篮分析法©专题二向周转要利润：库存周转诊断与对策©1、为什么库存周转很重要•零售业做的是“买进卖出”，做的就是“周转”•如果周转不灵，就象突然“卡壳”，带来的是严重的消化不良；©2、为什么库存结构会出问题？•如何加快商品周转，提升商品经营效益？•库存结构问题：缺乏库存诊断方法•商品结构问题：C类商品太多•好卖的给卖丢了：订货和最小库存©库存控制指标A：整个公司库存应控制在什么水平？库存控制指标B：该供应商库存应控制在什么水平？3、如何判断哪些库存周转有问题？©库存控制指标D：该SKU库存应控制在什么水平呢？库存控制指标C：该品类库存应控制在什么水平？3、如何判断哪些库存周转有问题？©基本概念•不少企业还在分析库存绝对值，未计算库存相对值，也就是未计算库存周转，绝对值会误导人，周转概念才有意义•问题：为什么一般不用库存金额来判断库存问题？•基本概念：–库存金额–库存周转率–库存周转天数©基本概念：周转控制•品类诊断：周转控制–注意用周转天数，而一般不用周转率作为衡量工具；–适用于经销和代销品类，代销我们不管库存，但是我们可以通过周转控制，管理厂商的商品构成–周转天数=30天/周转率–周转率=月均销售/月均库存–以中分类或小分类为基础,分析各分类的周转天数©向库存周转要利润：三个方面•一：库存结构诊断–哪些库存太大？哪些库存太小？•二：货架指数与订货管理–形成良性循环•三：卖场设计优化–L型卖场设计©向库存周转要利润：三个方面•一：库存结构诊断–哪些库存太大？哪些库存太小？•二：货架指数与订货管理–形成良性循环•三：卖场设计优化–L型卖场设计©向库存周转要利润：三个方面•营采的共同工作，而不仅仅是门店的工作：–门店：•找出有库存问题的店/部门/品类/单品：–采购：•找出有库存问题的供应商©一：库存结构诊断•I、哪些库存太大？–1）最大库存指标：•周转天数VS付款天数–2）哪些库存需压缩：•周转天数VS销量•GMROI•II、哪些库存太小？–最小库存管理©库存上限指标制定：周转天数VS付款天数•采购：–第一步：整理各供应商的付款天数–第