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1西麦咨询项目提案之三营销管理建议2•本报告旨在帮助西麦提升整体营销管理水平。•本报告所有观点均为太是建议。说明：3分公司领导办事处领导业务员导购经销商总计东莞杭州南京广州大区领导5121100703210140211004120010合计326920654太原武汉孝感重庆9142101412000141210009132210总部领导000080000桂林80000008合计访谈：54人次4目录：1.营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理•通路策略及管理•分公司管理C.考核与激励（绩效考核）D.培训机制2.行动计划5综述•通过前期的市场走访、企业内部访谈、深入组织内部了解，太是对西麦营销管理的总体判断如下：-西麦的营销管理总体上是成功的，正因为如此，西麦才会在过去几年保持持续高速增长和发展-现有的营销管理体系已经无法适应现在企业高速发展的需要，逐渐成为西麦进一步发展的瓶颈61.营销管理A.营销系统组织架构与岗位职责B.销售管理•通路策略及管理•分公司管理C.考核与激励（绩效考核）D.培训机制2.行动计划7考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的营销中心领导班子建立营销中心为管理核心的组织结构制定一个有效的人才培训机制目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施营销管理平台构建西麦强有力的营销管理平台8西麦营销组织现状分析······9西麦市场分析：西麦各类别产品的市场状况销售贡献率最大，占48.5％市场容量增长有限，维持在20％左右蕴藏危机：“营养麦片不营养”目前销售贡献率不高，占21.1%销售贡献率14.3%主要是节假日礼品市场平时销售量不大基本处于空白产品研发方向不明确，缺乏战略性思考复合类燕麦片（礼盒装）复合类燕麦片（普通装）纯燕麦片衍生产品市场容量增长较快，为50％左右消费者认知需要时间1021.10%48.50%14.30%16.10%纯燕系列复合系列礼盒系列其他以西麦2003年销售数据为例：纯燕麦仅占21.1%复合类麦片占48.5%礼盒系列占14.3%其他（奶新、麦加麦等）占16.1%西麦品类销售贡献率分析：11西麦的组织结构：人事行政部合肥分公司南京分公司上海分公司宁波分公司杭州分公司桂林营业所柳州营业所南宁营业所广州分公司武汉分公司长沙分公司郑州分公司福州办事处太原分公司天津分公司北京分公司沈阳分公司青岛分公司济南分公司成都分公司重庆分公司西安分公司兰州分公司哈尔滨分公司品牌部市场部营销总经理营销财务部重点客户部销售总监市场总监贵阳分公司销售管理部12营销中心总经理市场总监销售总监重点客户部品牌部市场部销售管理部人事行政部4人2人1人0人合计：7人营销中心人力资源状况：26个分公司65个办事处13西麦目前的营销组织在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题•总部无法对基层营销组织实施有效管理•每个层次不清楚自己的权力和责任•一线人员同时面临多个直接领导•内部协调耗费大量的时间和精力•总体协调能力不强•办事处承担了过多超过其能力的职能•上级机构缺乏对办事处实施有效管理的能力•品牌推广能力弱•缺乏系统的产品策划•新品开发缺乏战略性思考和对市场的针对性•营销中心人员过于单薄•缺乏针对地区特点的决策和操作策略，“全国一刀切”的现象时有发生•销售人员对纯燕类产品重视程度不够•缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略分公司众多，总部管理无法深入缺乏分产品的营销能力各个层次缺乏清晰的职能定位部门间的协调存在障碍营销功能尚未完善职能分配“头轻脚重”纵配向职能分配向职能分横•捆绑式的目标考核及费用控制，客观上制约了纯燕的快速发展14归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构方面对新组织结构的要求公司现有组织问题•分公司组织不能提供核心生意增长动力•缺乏人事权力，不能按能力安排工作，做到优胜劣汰•销售中心人员匮乏，以致无法很好起到管理、指导、协助分公司工作的作用•各个职位的具体工作责任没有明确界定•人员基本素质较好，但培训较少•缺乏明确个人发展计划与晋升标准•缺乏科学的绩效评估，评估与个人收入的挂钩不能起到应有的作用•报酬系统与工作目的有矛盾•建立分工明确和结构合理的销售与销售支持组织结构•简化人事关系，授权分公司经理对下级人员的全面管理，包括费用、收入与晋升•明确界定各职位工作职责•建立完整的销售培训方案•建立明确的个人发展计划与晋升标准•建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩•建立更强有力的报酬激励系统15存在的问题：结论1作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展结论2在营销目标、绩效考核上的一体化，是导致复合类产品快速发展而纯燕麦产品低速增长的重要原因结论3这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层对纯燕麦产品的不够重视结论4最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营销中心）无法实施对基层（分公司、办事处）的有效管理和控制重要结论：16作为较早进入燕麦行业的先行者和倡导者，在企业快速发展的同时，忽略了纯燕麦的发展表现在：企业业绩在快速增长的同时，西麦纯燕的增长率低于纯燕麦行业增长率、低于西麦产品平均增长率，忽略了纯燕的发展策略17在营销目标、费用的制定上的一体化，是导致复合类产品快速发展而纯燕麦产品低速增长的重要原因表现在：•基层销售组织把绝大多数资源和精力用在如何把强的品类做得更强上，因为这样是提升销售业绩的最有效手段•导购员终端推荐的重点是复合类麦片18这种品类发展的不均衡现象，源于企业管理层对纯燕麦产品的不够重视表现在：•企业管理层事实上早就意识到纯燕产品增长困难的问题，但是没有花大的精力研究提升纯燕销量的方法19最根本的原因在于组织架构中的上层建筑（营销中心）无法实施对基层（分公司、办事处）的有效管理和控制表现在：•营销中心人力资源匮乏•组织架构不合理，市场部缺乏必要的岗位设置•直接导致企业在近年高速发展的同时，品牌建设滞后•直接导致营销中心对基层销售组织缺乏管理和控制能力20几家著名企业的营销组织架构······21上海百事可乐的组织及人力资源状况：销售副总1人销售总监1人市场总监1人管理监察部经理1人区域经理3人营业所经理16人销售主任49人品牌经理4人品牌助理4人促销经理1人媒介经理1人促销助理1人媒介助理1人设计制作2人监察主任2人督导8人总部27人，其中市场部14人管理区域：上海、苏南、浙江、昆明、西北22伊利乳业的组织及人力资源状况：事业部总经理1人销售总监2人市场总监2人人力资源总监1人大区经理8人区域经理41人城市经理127人品牌经理2人产品经理4人促销经理1人广告经理1人促销助理2人设计制作1人绩效中心管理员8人产品助理4人销售行政6人绩效中心主管1人产品全国销售经理3人总部35人，其中市场部16人，管理全国市场23不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持西麦品牌战略的需要支持品牌积累提供消费者全面的服务严格的价格控制满意的店面布置充分而主动的促销严格的客户信贷准确的销售预测高水平的销售队伍低水平的销售费用总部对基层严格的管理/指导西麦集团上海百事伊利乳业具有不具有新组织应满足24西麦现有的营销组织•市场的快速反应•营销费用的有效控制•领导人的个人判断能力•员工的忠诚度和自觉性•市场的快速覆盖能力•基层营销组织的网络西麦将来的营销组织核心成功要素•市场的快速反应•强大的营销管理系统•深度开发市场的能力•较高的员工素质•品牌积累能力•职业经理人机制•总体竞争相对不够激烈•空白市场较多•行业进入壁垒较低•消费者认知低•市场容量增长较快市场环境特点•市场竞争日趋激烈•空白市场基本没有•品牌成为获取市场份额的关键性因素•区域市场差异化更加明显•市场容量继续维持较快增长西麦的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功25品牌战略对组织结构的启示对新组织结构的启示品牌战略的要求•加强分销的深度与广度•加强对销售队伍的培训•需要加强消费者服务（强化健康顾问）•需要加强对分销商的控制•加强在零售终端的产品陈列和促销支持•加强营销中心各部门与地区销售的管理和指导•需要强化纯燕麦的工作力度•对现有组织结构进行优化，以满足加强分销深度和广度的要求•加强对经销商的管理，优化经销商队伍，逐步发展成策略型的合作关系•强化对基层销售队伍日常工作质量的管理•重新定义营销中心结构，加强营销中心的职能和整体管理水平•纯燕麦与复合类燕麦在预算管理、目标管理等方面需要分开品牌战略：中国健康食品行业的领导品牌26全新金字塔式的结构可以加强营销中心对销售组织的指导和纵向管理力度把原来上小下大的营销组织结构转变为上下匹配的结构强化营销中心的管理和指导职能强化营销中心的服务功能营销中心西麦营销中心现有结构建议新销售结构营销中心西麦营销中心27建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能部门职能定位总部负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、提供销售管理/指导负责品牌推广，产销衔接，产品策划，产品开发管理、指导中心大区监控中心分公司区域决策中心办事处执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标和销售压力28分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心营销管理组织营销中心总经理市场总监销售总监重点客户部经理市场部经理销售管理部经理行政人事部经理督导部经理产品经理促销经理营销财务部经理广告经理数据管理市场督导市场督导市场督导市场督导计划发货/回款投诉物流助理复合类纯燕类礼盒类衍生类29领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德•提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐•组建一个优势互补的团队•通过群策群力的方法解决难题•在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分•给以充分的资源让其发挥，不应干预过多•一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇•不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境领导人才选拔30•任人唯贤•责任心、上进心、事业心•公司利益放在第一位•在团队中有凝聚力•勇于承担责任对于“德”的定义•肯定他人的成绩•不谋私利•能够培养人•认同企业的价值观•虚心好学31被选拔的领导人应具备的关键素质：巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力Energizer鼓动力Edge锐力Execution实施力32大区经理姓名-级别分公司经理姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名分公司经理姓名后备人选已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名已合格候选人姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任管理梯队建设是未来西麦整体管理水平提升的重要工作：33主要岗位的职责描述······34领导：集团总经理领导或参与的关键流程业务计划制订流程定价流程渠道策略与管理流程业绩考核管理流程、人力