如何提高管理业绩

如何提高管理业绩培训讲师：段景平江西鑫力华数码科技有限公司目录前言：管理自己，管理业绩绪论：管理者，谁动了你的业绩第一章：业绩才是硬道理，树立优秀标准，从现状中揪出问题第二章：用你的人格魅力驱动管理前言：管理自己，管理业绩管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本次培训着力讨论解决的三个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？前言：管理自己，管理业绩“我是谁？”解决的是管理者的自我定位问题。在这一环节中，管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。“我该怎么做？”解决的是管理者的职责问题。在这一环节中，管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。“我如何做更有效？”解决的是管理者的思维导向问题。在这一环节中，管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让管理人员发挥出最大价值。总之，管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证管理的有效性和方向的正确性。从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读管理，这是本培训的一大特色。绪论：管理者，谁动了你的业绩思考：我们开公司办企业的目的是什么？有人说是为了赚钱，有人说是为了企业持续发展，还有人说是为了体现个人价值，服务社会。无论我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠别人的接济来维持企业。因此，无论开公司办企业的目的是什么，首先肯定是为了一个最重要的东西，那就是利润。什么环节是产生利润的？在企业的组织结构中，有很多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直接感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直接看见利润的产生，那就是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。当然销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。绪论：管理者，谁动了你的业绩团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲许多老板和管理者都感觉团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲。每一次感觉到他们激情不够时，就搞激励培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，员工听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，很快队伍又没了冲劲。出现这种情况是因为类似的激励培训只解决了一个治标的问题，而没有治本，也就是没有解决原动力和驱动力的问题。我们在管理中如果解决不了这个核心问题，就永远激发不了人的积极性。有句话说得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天说他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是这样，最多能兴奋三四个月，此时我们就会发觉，团队又开始疲惫了，这样下去可不是办法。所以，我们必须从根本上解决团队的动力问题。绪论：管理者，谁动了你的业绩谁挡着你的“财路”管理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的原因有许多，这些问题充斥在我们每日的管理中，总结起来主要有以下六种：（1）团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲；（2）好人招不来，能人留不住；（3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营；（4）管理人员经常带走客户；（5）管理人员不能为长远利益着想；（6）人员提拔不善，管理系统混乱，业绩动荡难测。绪论：管理者，谁动了你的业绩如何解决团队的动力问题？管理者应该明白这样的道理，没有一个人员不想成功，没有一个人员不想赚钱，根本原因在于人员不知道怎么做。管理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的人员怎么可能有持续的动力呢？所以，管理者要改变团队的懒散作风，提高他们的战斗力，就要善于为人员设立目标，明确方向，使他们能够产生持续的动力。绪论：管理者，谁动了你的业绩好人招不来，能人留不住。同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。所以才有物以类聚、人以群分一说。有好的产品和市场需求，却没有人来经营。这一点，很多老板感受最深了。他们经常说：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没问题，就有一点不好，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖怎么也产生不了利润。所以，产品好在今天已经不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。很多真正成功的大型企业，首先解决的是销售队伍问题。比如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，可以说什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件事情就是解决销售问题。销售人员经常带走客户销售人员不能为长远利益着想人员提拔不善，管理系统混乱…第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题问题=标准-现状经常听到管理者抱怨被一个接一个的问题所困扰：成本的问题，回款的问题，人员的问题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮下属不能为长远利益着想，短期利益过重等问题，每个管理者都能摆出一大堆。然而，抱怨归抱怨，这些问题仍然年复一年、日复一日地困扰着我们。为什么？因为我们没有能够很好地解决问题!为什么不能够很好地解决问题呢？因为我们不清楚这些究竟是什么问题！甚至根本不知道什么是问题！所以，我们首先要将观念和思维作个转变，来了解一下究竟什么是问题，我们是用什么方法来界定问题的。标准？？？第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题现状只是一种表象，不能说明任何问题。因为现状不能说明任何问题。只有标准才是界定问题的关键。只有现状是不能界定出问题的，因为问题＝标准－现状。在现状彰显的今天，标准才是界定问题的关键。我们在界定问题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判断以及个人经验为隐含标准作出判断，所以对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。我们现在最缺的是界定问题的标准，现在企业中存在的问题大多都是标准问题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业管理者中讲现状的高手一大堆，说起中国企业现状都可以滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，可是他们就是解决不了问题。因为他们没有真正的标准！中国企业管理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出问题的标尺。没有标准，就不清楚问题是什么，更谈不上解决问题了。关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才可以取得成功。因此，我们要找出这个标准、新的标准！第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题问题=标准-现状。这个公式有一个隐含的条件，那就是标准是正确的。两个案例：“拿着书报就睡觉”与“睡觉都在看书报”同样是拿了张报纸盖在脸上，现状一样为什么结果不一样？因为标准出了问题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以经验为标准，是以情感为标准。今天的中国企业，存在着大量像上面那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业发展的瓶颈所在，更解决不了发展中的问题。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题为什么找到的都是坏蚌?有一篇文章这样写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他原因只剩下空壳了，要挑出来——因为这个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，也没有必要，他找到一个办法，就是左手拿一个好的河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个都是空壳，这种情况以前从来没有发生过。最后才发现，原来左手拿的那个河蚌是个空壳，当然无论与哪个敲都会发出空音了。问题＝标准－现状。但是树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的问题，从而改变企业现有状况。因为这个公式里有一个隐含的条件，那就是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永远找不到好河蚌一样，你也永远找不出真正的问题所在。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题确立优秀标准，实行标杆管理,主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。我们管理更多针对的是差员工，真正的高手并非只是关注好的差员工老板或管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员工聊得更多，因为我们更多的是解决差员工的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。我们的培训也针对的是差员工。许多老板和管理者培训员工的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员工。如果公司里都是优秀员工的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员工需要培训——在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员工身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。优秀标准与标杆管理我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员工就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题标杆管理：起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部管理人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。当然优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2013年的标准可以衡量出2013年的问题，却未必能衡量出2014年的问题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的组织的问题，今天的方法也解决不了明天的组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业组织问题的根本。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题用人性解读管理，得人心者得业绩许多管理者经常抱怨队伍不好带，下属不听话，任务完不成，整天发牢骚说公司不好……所有这些问题并不只产生在一个企业中，有些企业能很好地解决，有些却不能，原因何在？因为许多人都忽略了管理中对人性的解读。树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出问题所在，实施标杆管理让我们有参照可依循，但这些都是冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温暖的富有亲和力的外套，这件外套洋溢着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到管理上则是人性化管理。人性化管理就是一种在整个企业管理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定员工的生涯规划，等等。第一章：业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出问题人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分别有三个定律，这就是人性的六个方面。人自