如何用绩效管理提升组织业绩

如何用绩效管理提升组织业绩第一单元、绩效管理的基本概念（人力资源管理体系构成/绩效管理哲学/绩效/绩效管理/绩效考核）第二单元、绩效考核常用的工具(目标管理/关键业绩指标/平衡记分卡)第三单元、绩效考核的基础与保障（管理者角色承担/考核制度制定/HR与非HR的分工与合作）第四单元、员工激励与绩效改进（员工激励/绩效改进/结果运用）2课程结构：第一单元：绩效管理的基本概念A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？问题人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现绩效与报酬管理绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系绩效管理是人资管理系统的核心战略组织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的能力依据产生绩效的行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉绩效管理的哲学（1）人性中天然有（性善）对自己工作成果的自爱心；自我实现的心理需求；争雄求胜的好强心。绩效管理的哲学（2）人性中天然有（性恶）爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益（精神物质）的冲动。对社会或组织规则发自本能的抵制。（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。泰罗归纳的管理工作指南绩效管理的根本目的1为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。绩效的含义绩效的概念：–绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。–不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…–对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……–到底什么是绩效？结果论、过程论、潜能论之争结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。行为论强调考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合工作过程工作者态度适应性工作方法流程工具组织配合工作环境管理机制绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考评二者的主要区别绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效第二单元：绩效考核常用的工具目标管理定义：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。亦称“成果管理”，俗称责任制。1954年比德·得鲁克在管理的实践提出如何把企业战略转化为个人战略•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命•人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。有好报才会有好人•有活力机制的核心在于对利益的调整.•决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚•用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋设定目标的步骤•第一步：正确理解公司目标•第二步：制定符合SMART原则的目标•第三步：检验目标是否与上司的一致•第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法•第五步：列出实现目标所需要的技能和知识•第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源•第七步：确定完成的日期经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2013年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI29公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2013年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。KPI指标体系设计的思路与方法KPI指标与标准的三种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标基于战略与成功关键的标准来源成功关键法的含义•关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。•通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。成功关键分析法选择KPI的步骤•三步骤确定KPI:–鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标–进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化–确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标成功关键法操作示例•背景：该公司是一家旅游公司。•步骤1、KPI维度分析市场领先客户服务利润增长组织建设步骤二：KPI要素解析市场领先客户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收帐款费用控制纯利润人员纪律文化•步骤三：选择KPI指标–选择指标的时候有三个要求：–第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；–第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；