如何管理营销与销售的转型

如何管理营销与销售的转型希望对商业组织实施转型的管理者，必须针对营销和销售带来的多种特殊挑战，调整其实施变革管理的方法。2006年8月•JoelClaret,PierreMauger,andEricV.Roegner前面的章节介绍了今天的营销环境正在经历史无前例的变化，日趋纷繁芜杂，因此企业需要改造品牌组合，重新思考支出方式，获得对消费者更深入的洞见，全面改造定价与细分管理，并重新设计销售、服务与渠道战略。任何一项变革都不是那么容易，而有些企业却需要应付多重变革：以通用电气为例，该公司一直在尝试如何同时改进其在创新、品牌管理和客户关怀方面的做法。这种变革其实代表了一种商业转型，也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事：员工因根深蒂固的习惯不愿接受新技术，技能培养的努力功亏一篑，领导层失去重心，视线茫然。为了克服这些问题，企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法，尤其是在运营方面，诸如六西格玛和全面质量管理(TQM)等技术已开始大行其道。要坚持变革，计划与行动缺一不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上，建立能够巩固变革目标的各项制度和流程，使员工拥有共同的使命感，从而转变思维方式，采取有针对性的技能培养计划，以及为员工建立角色模型1。尽管此类变革管理做法很管用，却很难将其运用到营销和销售中去。原因之一在于：比起那些成功实施许多改进方案的生产车间，这些组织（囊括了品牌经理、市场研究人员以及细分市场和渠道经理，不一而足）更为多元化，更为复杂。如何使组织中各个不同的部分齐心协力，可谓是变革的一大难题。其次，对营销组织实施转型的动机常常是为了推动增长，这不仅需要强大的执行力，还要有创造力，这无疑使变革行动变得更加棘手，而相关的决策也更加错综复杂。最后，竞争对手和客户对营销变革会做何反应也难以预测，于是，消除不确定性（许多运营变革举措的共同目标）就变得很难，对保持灵活性提出了更高要求，目标和指标的确立也变得较为复杂。根据我们的经验，有五个关键的转型要素对于克服这些问题至关重要（图1）：领导力、宏远目标、信念以及目标明确性：领导层若能全力以赴，将可把整体凝聚起来，共同实现雄心勃勃而又清楚明确的宏远目标1.新的工作方式：改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的关键角色以及推进变革的业绩管理，这些要素的综合，形成了商业运营系统的基础，该系统发展成熟后能够改进一致性、协调性、洞察能力以及决策水平2.能力培养：在职“传帮带”以及高水平辅导，目的是在取得成果的同时提升关键技能3.思维方式和行为的转变：一些必要的步骤，例如清除阻碍变革的文化障碍，因地制宜地进行干涉以塑造行为4.转型设计：一套方法，用来勾勒变革道路的范围以及完成目标所需的支持5.麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物第1页共6页2010-7-2717:11返回顶端五大重心，悉数并举，谈何容易。然而根据我们的经验，企业实施转型若毫无章法可言，很有可能偏离正轨。管理者如果能围绕这些杠杆，关注营销和销售所特有的微妙之处，那么他们成功改造营销组合方方面面的几率就会大大增加，其中包括品牌管理、渠道策略、定价以及销售团队与客户的互动方式。领导力与宏远目标要实现如此程度的营销与销售变革，是对领导能力提出的一项独特挑战。首先，可以从许多方面来达成收入增长等业绩目标：改善客户服务、开发新产品、提高价格等等。此外，考虑到竞争与客户存在许多变数，变革的结果往往需要很长时间才能显现。在这样的条件下，保持重心不偏移是很有难度的，尤其是在各种机会出现时。而且，由于品牌、关键客户、定价和服务管理等各要素之间盘根错节，引导商业转型的努力显得更加错综复杂。以我们的经验，大多数高层管理者未曾料到为明确变革方向、保持领导重心并传达变革的信心，他们需要在处理上述问题时投入如此多的时间和精力。以一家北美零售企业为例，该企业的目标是从为大众客户提供服务转型为为利润最丰厚的客户群提供差异化服务。该公司采取了一系列努力，将变革延伸到商品陈列、店铺布局以及后台运作等领域。在整个过程中，管理层遇到过种种诱惑，差点涉足其他有吸引力的客户群体，但是如果就此半途而废，会对该公司变革努力的重心造成破坏。好在首席执行官多年来一直满腔热情，变革的重心没有偏移，该公司最终取得了成功，并超越了众多竞争对手。与之相反，化学品和高科技等众多行业的许多公司也曾努力实行销售和营销变革，但不是缺乏热情而有远见的领导、单纯依赖某个行动倡导者而非仰仗一支奋进的团队，就是缺少定义明确的目标。远大的目标不仅可以保持变革的重心，而且能将一个组织内迥然不同的各个部分团结起来。通用电气就是这方面的一个范例，该公司公开声明了实现年内涵式增长率8%的目标，这个数字比该公司历史上靠收购支撑的增长率高了三个百分点。根据通用电气的说法，为实现这个目标，企业需要制定远大的计划以创造至少5000万美元的边际收入。而要制定这样的计划，往往唯一的出路就是靠产品开发人员、品牌经理、市场研究人员、销售人员等跨越组织界限和业务单位，紧密团结在一起。员工齐心协力，公司就能寻找到增长机会，同时在其营销手法（例如品牌与关键客户管理）中融入更高的一致性，并能在各个区域和业务中植入创新技术。新工作方式若不能改变人们的工作方式，即他们采用的工具、角色的定义以及工作的衡量手段，那么持续数年的转型将不可能成功。对于营销和销售组织来说，此类变麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物第2页共6页2010-7-2717:11革尤其困难。特别是随着环境的多样分化，营销组织需要评估的各种机会的数量和复杂性增加，可用的分析手段的种类也非常广泛，使得专业人员难以选择用来改进决策的核心工具和框架。企业往往必须重新定义角色，才能使员工摆脱传统的职能框框，才能促进客户洞察力、竞争对手情报以及各种相互依赖的活动（例如价格设定、产品开发和信息创建）这三者之间的整合。最后，制定跟踪进展的指标也相当棘手，因为常用的营销指标（例如利润、市场份额增长和销售成本）有时相互矛盾，而且往往要求各业务单位采用不同的重点。然而，采用新的工具和框架的努力是值得的，因为回报是巨大的。有一家包装消费品公司，建立了覆盖全公司范围的一套工具，用于指导关键客户计划。这套工具包含五种支持性的分析方法，可以帮助关键客户团队审核各客户的经济情况，评估客户需求，确定每个客户的“次优”替代方案，计算公司从关键客户的不同群体中获得的荷包份额，并标识出公司为更深入渗透这些客户而需要施加影响的决策人员。当每个区域都采用这些标准化的工具和模板后，整个企业在描述客户规划方法时就有了共同语言。如此一来，公司在制定关于产品组合、促销、营销支出以及服务方法的决策时就能更加以事实为依据，公司所做的权衡取舍也更加透明，并且便于在不同客户、品牌和区域之间进行比较。不过，即便手中有了合适的工具，营销企业还必须经常对某些角色的定义进行重大调整，以确保关键专业人员能够将重点放在正确的优先项上。有两家科技公司改变了它们的关键客户的管理方式，从中学到了正确界定关键角色范围的好处，以及不这样做的危险性。第一家公司拓宽了负责几百名最大客户的经理的角色定位，目前的职责包括：组建由销售支持人员与技术服务人员组成的跨职能团队、设定具体产品的销售和利润目标、落实业务单位在销售和产品交付要求方面的责任，以及挖掘有利可图的机会来满足客户对新应用的需求。第二家公司则与之相反，没有授权经理制定具体的客户计划、在产品系列内部或不同的产品系列之间做出权衡取舍，或者对各业务单位中特定产品应用的设计和开发施加影响。结果，这家公司的关键客户管理变成了一个徒有虚名的行政职位，而第一家公司则实现了销售的快速增长。使用新的指标和业绩管理手段来巩固新方法时要做的工作不容小视。在一家高科技公司得以提升其营销投资回报率之前，它必须合理化改革不同产品团队所跟踪的上百种不同指标（这些指标经常来自相互不一致的来源）。公司就十几个关键业绩指标达成了一致，通过这些指标将规划和业绩管理情况传达给整个营销组织，然后，公司制定了四个营销记分卡，全球、区域、业务单位和产品四个层面各设一个记分卡。每个记分卡强调的是与该层面的管理人员最相关的关键业绩指标。例如，区域记分卡使用的是客户指标（例如零售商渗透率），而产品记分卡则更强调消费者的喜好（例如产品满意度）。公司得以获得连贯而一致的信息，能够汇总并根据产品、区域和业务单位来比较业绩。改进的工具、流程、角色定义以及业绩管理是商业运营系统的重要组成部分。商业运营系统实际上是一个蓝图，它为与企业战略要务最密切相关的两到三个职能领域（例如定价、品牌、细分市场、渠道或关键客户管理）构筑了连贯一致且首屈一指的销售和营销方案。这样的运营系统对于变革的启动及制度化来说极富价值。（有关本主题的更多详情，请参阅“商业运营系统的力量”(Thepowerofacommercialoperatingsystem)）能力培养营销和销售工作具有复杂性，强调概念，因此要求企业帮助其基层专业人员发展一系列内隐型技能，例如做出权衡取舍和解决问题的能力，而不是简单地传递“硬性”知识。然而许多企业从亲身经历中体会到，正式培训对于培养此类技能几乎毫无用处。更有效的做法是仰仗“传帮带”，并辅以基础培训和非全日制支持，目的是建立新的工作方式（图2）。我们说的“传帮带”并不仅仅指根据实战任务制定培训，而是指通过从事对企业至关重要的活动，“从干中学”。麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物第3页共6页2010-7-2717:11返回顶端既然最佳途径是“从干中学”，那么怎么干，就需要有人来指点迷津。例如，丰田汽车向其合作供应商派遣了数十名工程师，历时整整两年，以帮助供应商学习丰田生产系统。许多营销组织就需要这样一批专业化、专家级的变革推动者来培养基层员工的技能并帮助他们使用新系统。我们将这些专家称为领路人，而对于这些专家引入适应于新系统和流程的新能力的方式，我们称之为微度转型，这些微度转型常常首先发生在特定的业务单位、地域或细分市场中。尽管培养一批领路人需要投入大量资源，但我们发现，不这么做的话往往会带来不尽人意的结果。一家制药公司发现需要提升向医生直销这一核心技能。该公司选择了一组最优秀的销售人员，参加一个旨在在整个销售队伍中推广的试点项目，让这些销售人员在其中起到领路人的作用。在试点期间，这些领路人帮助制定了新的关键客户管理流程、销售工具以及策略清单。试点项目结束后，他们将超过50%的时间用于为新的地区和产品领域的数百名销售人员提供训练和指导。作为优秀销售人员的身份为他们立即赢得了信任，而他们对试点项目的参与使他们成了真正的变革信奉者和理想的导师。与之相反，一家医疗器械公司由于无法为其销售人员提供个人化的在职训练或指导，因而无法将一个成功的试点项目推广到其他地区和业务单位。这家公司只是提供了为期数天的培训，以及写满各种工具和流程的厚重资料，这些方法大多毫无用处，因为销售人员无法通过实践活动将这些制度融会贯通，也没有人辅导他们如何处理棘手问题。最终，就连试点业务单位中那些改变了工作方式的销售人员也重拾旧路。思维方式与行为任何公司都不能低估某些根深蒂固的认识所带来的潜在破坏力，例如，“我可不能失去这个客户”、“销量比利润更重要”、“如果我冒这个险，肯定会吃不了兜着走”，或者“公司才不会真的关心……”。启动任何变革计划的管理者必须反对这种思维方式及相应的行为。为此，管理者应该诊断出深层次的文化障碍，并且将硬性干预（例如变革激励机制）和软性干预（例如角色模型）结合起来运用。然而，要改变深层次的想法绝非易事，尤其是那些负责销售和营销的管理者，他们与运营部门的管理者相比，通常没有经历过什么重大的变