如何管理驻外销售机构

如何管理驻外销售机构总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。其一、责任大，担心重总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。因为缺乏较为积极的沟通机制，正面的、直接的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传递，于是就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，误解越来越深，以至于使得正常的思维判断都成了“有色镜”后扭曲。其四、人员杂，磨合慢企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵”，另一方又是不断加码的销售指标，所以经常会使众多英雄竞折腰。其五、利益共，冲突多有一位省级经理给我的邮件中说到——我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？其实总部与驻外销售机构本身就是同一利益体上的博弈双方，争利争得是话语权；争利争得是控制力；争利争得是平衡心。总部觉得驻外销机构在利益上表现的贪得无厌；驻外销售机构觉得总部在利益分配方面显得苛刻吝啬。大家都觉得对方应该少拿一些，矛盾自然总是难以化解。其六、时间长，矛盾大驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至常常出现一个负责人走后的整体辞职。总部总是认为一些人员的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈——我们二三十岁是人生最为黄金的时间，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对我们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事甚至是一年换一个市场，既不能很好的发挥自己的才能，同时也无法进行很好的生活与家庭规划。据我了解驻外销售机构人员的离婚率是十分高的，这不仅是个社会问题，同时也应该引起企业管理者的思考与重视。一些驻外人员调侃的说，看似我们的待遇不错，实际是牺牲了爱人稳定的工作，甚至是牺牲了下一代的利益。因为不少人员处在长期不稳定状态下，所以也不得不将买房、生子等问题一拖再拖。当企业不替员工考虑这些问题时，他只能自己思考后路。有驻外销售机构的企业是否有过统计，在从事企业销售的人员有多少是因为无法很好协调工作与家庭矛盾而不得不放弃自己十分喜欢的公司。这对企业来讲是十分大的一种人力资源流失，让企业花费市场学费培养起来精英因为这些原因流失是十分可惜的。要解决问题，不能只观察现象，而是应该了解隐藏在现象背后的真实。解决驻外销售机构的问题，也应该多多反思企业在驻外销售机构管理中存在的各种责任、沟通、距离、团队、利益、时间等，只有看到了这些原因才能够更好的解决，才能够更为准确地解决。驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时“偷”得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分阶段；分状态；抓落实。市场分阶段管理市场在不同的阶段会存在不同的问题，如若盲目的按所谓套路进行，经常会出现盲人摸象的现象，仿佛是抓住了一些问题但都不是主要矛盾。所以我以为在市场不同阶段如果能够抓住“四气”管理，基本可确保方向上的正确。开发期——管好“士气”开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”。士气高涨可以弥补团队中的分歧；士气高涨可以提高绩效；士气高涨可以降低困难带来的痛苦；士气高涨可以将决心化作前进的力量与方法。孙子曰：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述，你说一些传销组织为什么屡禁不止，其实他们在愿景描述方面下了很大的功夫。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。这个时期企业要将市场发展规划、企业发展规划、个人发展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目标明确的人总是会不断的自我鼓励，保持一颗战斗的心脏。开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。在这个时期总部不要吝惜任何鼓励的言语与方式，不要对每一项工作求全责备，不要挫伤驻外销售机构积极发展的信心。总部在开发期应该提高办事效率，增加沟通频次，多用鼓励与感谢或是赞赏的语言。开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始；开发期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的开始；开发期就是冲锋舟，跨向敌人的岸边就是胜利的序幕。所以无论总部还是驻外销售机构的管理者都要学会在不同场合宣扬取得的成绩。开发期是管理的安全期，相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期抓好士气，抓住突破，就算是管到了驻外销售机构的正题上。成长期——管好“锐气”成长期考验的是一种“士气”的耐力，考验的是一种面对初期成功喜悦的平台期。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可当的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。孙子曾就此有所论述：三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，无击堂堂之阵，此治变者也。孙子谈到要想打败敌人最好的方法就是打击他的锐气，其实每个人的过去一点点成绩又何尝不是自己继续成功道路上的顽敌呢？所以要继续前行，就要保持一种锐气。要保持锐气也有几招可以运用。保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。因为成长期逐步会有一些与个人利益直接相关的物质回报，所以此时提高管理要求就不会像在开发期那样遇到很多阻力。通过对工作更为细致的安排，绩效更为紧密与收入挂钩，考核直接与位置对应等等来达到保持锐气的目的。保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。成熟期——管好“匪气”一个驻外销售机构最容易出事的时期就是成熟期，最容易发生总部与驻外销售机构强烈冲突的也是成熟期，同时成熟期也是企业销售人员流失的开始期。成熟期对于总部与驻外销售机构而言都一种成功期，但在这个时期企业与驻外机构似乎都变得极为不成熟。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。此时是一个驻外销售机构负责人能否走向成熟的关键期，不少年轻俊才就是因为没有迈过这个坎而陷入事业的低潮期。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。匪气的产生对市场的危害极大，匪气是一种满足感，从此创新没有了可能；匪气是一种狭隘心，从此公平没有了市场；匪气是一种一言堂，从此良言不再入耳。所以成熟期关键是要管好匪气，杜绝匪气的产生，不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。衰退期——管好“人气”任何产品销售都会遇到衰退期的问题，而作为一个市场人员似乎最不愿意做的事情就是亲手为一个产品或是市场“养老送终”，因为毕竟对外名声感觉不好，好像是因为自己把它做垮的。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。以我曾供职的特丰药业为例，其新疆、四川市场一直长期稳定，并且由于竞品的纷纷退市，时隔近十年依然有较为稳定的销量。所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有了较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。聚集“人气”第一招用好忠臣，跟随企业多年的忠臣是企业的宝贵财富，他们对企业的稳定起到了不可磨灭的功勋。在衰退期这些人依然是战斗在一线的“老黄牛”，所以适度提高这些忠臣的位置与待遇是平稳走出衰退期的关键。聚集“人气”第二招锻炼队伍，由于是在衰退期，企业也就不要还想象大跃进似的最后博一博。企业可以利用衰退期的相对稳定期考察锻炼队伍，摸索新的营销手段及技巧，为后一轮的再发展奠定牢靠的人员基础。士气、锐气、匪气、人气，驻外销售机构的管理中你可以试试！驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时偷得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分阶段；分状态；抓落实。人员须分状态管理在驻外销售机构的管理方面，让管理者最为头疼的事情就是有一些所谓成功的经验却不能形成放之四海而皆准的局面。一些市场同样的销售规模，相近的人员构成，却在实际市场营销方面最终形成很大反差，甚至成为正反两方面的典型。究其原因是不能很好的从生产力形成的最