如何解决销售机构费用预算管理问题

如何解决销售机构费用预算管理问题摘要：全面预算管理体制下，销售费用预算作为预算管理的重要组成部分，发挥着企业开源节流的重要作用。而销售面临复杂多变的市场环境，销售费用作为完成销售任务的重要投入和保障，应从管理理念、组织实施、过程控制、结果考核等方面入手，综合采用信息化手段，实现对销售机构费用投入与使用的全程控制，真正促进销售费用管理按照企业预期发展，规避费用控制风险，提高企业投入产出比，提升企业管理水平。关键词：销售费用；预算；管理引言古语云，“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”，这是告诫人们无论做什么事情，不仅要考虑当前，还应审时度势，谋划未来。随着现代管理科学和信息技术的不断发展，全面预算管理的理论方法和成功经验正逐步被企业所重视和接受，销售费用预算作为其中的一项重要分支，在企业全面预算管理中发挥着重要作用。对于销售费用预算管理，前人有丰富的理论研究和实践论述，对其理论体系，本文不再赘述，仅针对工作实践中，销售区域广泛、渠道多样的销售机构在预算组织、过程控制和绩效考核等环节存在的认识不足、组织不力、执行不彻底、考核不过硬等问题，最终导致预算管理形同虚设、流于形式的问题，从预算管理的组织实施、过程控制和绩效考核等关键控制点的分析入手，探讨如何有效确保销售机构费用预算管理的实施到位。一、当前销售费用预算管理中存在的主要问题1.缺乏科学统筹管理，本位主义思想严重，局部利益高于全局利益销售机构往往作为企业集团的二级企业或分支机构，销售费用预算作为企业全面预算的一个分支，常常通过销售机构汇编下属分支机构预算后与企业集团通过上下几轮沟通后由企业集团根据战略发展规划审定下达，销售机构再根据审定预算总额对下属分支机构层层分解落实。在分解落实过程中，各区域管理者往往从自身利益出发，为自身区域争取最大利益，区域之间互相攀比，而罔顾企业集团的发展规划，忽视区域之间基础差异，销售机构负责人则陷入区域之间的关系平衡，影响重点区域的发展。2.预算组织方式不当，缺乏专业分工协作销售机构往往也从思想上认识到预算的重要性，并由机构负责人牵头成立专门的预算管理委员会，但在组织形式上预算委员会往往只是空壳，内部缺乏专业组织分工，认为预算基本是财务部门的职责，由财务部门完成预算的所有环节，其他部门仅从名义上给予配合，实则未能调动所有部门的积极性，无法有效落实不同费用项目的责任中心，导致费用预算最终与实际脱钩，无法与实际相结合进行考核。这样的预算组织方式使预算管理局限于销售机构财务部门与上级集团财务部门之间的数字对接，同级相关职能部门及下级销售机构的参与存在形式多于实质的现象，无法将预算与真正的执行控制层面对接。而财务部门采用简单的方法主观估计预算数，或随意地运用趋势预测的方法确定预算数，编制过程中缺乏不同责任中心的分工协作，这样编制出来的预算必然缺乏客观性和科学性，一方面认同度低，另一方面在执行中缺乏引导性。3.费用开支过程常存在超预算或滞后报销问题由于销售区域广、渠道结构复杂，各环节缺乏有效衔接和监控，费用预算常常在不知不觉中出现超支，领导看到财务报告时费用已经开支、资金已经支付，而进入财务报告体系的费用又都是经过领导审批同意的，不经意间，费用就这样轻松突破预算。或者部分分支机构的费用不按预算进度使用或报销，导致财务报告中的费用出现大起大落，影响领导对经营成果的判断，更有甚者，为完成本年度预算，故意隐瞒当年度超支费用不报，跨年度再报销。以上问题，都让费用预算者们疲于应对。4.费用预算控制缺乏刚性，”特批”现象严重，例外管理原则滥用销售分支结构常常以市场环境变化为由，申请预算外的特殊费用支持，从而打破原有预算控制，各级审批者出于不同角度考虑，给予一定额度的支持，存在例外管理原则滥用的现象。企业预算调整缺乏制度约束，盲目扩大调整范围，使“特批”成为下属分支机构费用超支的避风港。5.预算考核环节缺乏严肃性，“人治”代替“法治”问题突出由于费用预算在编制过程中就前述的组织不合理问题，指标缺乏科学性，企业又缺乏有效的调整机制，实际执行过程中个别部门往往存在较大偏差，进入到考核环节，只好以人为的调整来代替考核指标的约束，挫伤积极执行费用预算控制的分支机构，使整个预算体系最终流于形式。二、费用预算关键环节管控措施1.以企业价值为核心，企业文化为导向，树立全局意思观，建立科学的预算管理制度体系要对费用进行科学的预算管理，首先要建立科学的预算管理制度体系，使整个预算管理体系制度化、规范化、程序化。牢固树立制度面前没有特权、制度约束没有例外的观念，使全体员工认真学习制度，严格执行制度，自觉维护制度。同时对于预算的管理要坚决克服违反民主集中制原则的个人独断专行和软弱涣散现象，既要采用集体决策制度，又要避免回避矛盾的不作为现象。2.预算编制应建立科学的组织体系，明确各费用项目的责任中心企业集团下的销售机构应成立预算管理委员会，由销售机构负责人直接领导，划分费用归口管理部门，落实责任中心，对每一项费用落实管理部门。财务部门负责将上级集团下达的总目标按照费用归口管理部门分配，再由各归口部门对下级分支机构按总预算进行分解落实，形成可操作的费用明细管理预算。预算编制过程各部门应根据费用属性明确职责分工，实行专业化的归口管理。例如职工薪酬项目应由人力资源部门结合明年的人力资源规划进行归口管理，资产折旧应由资产管理部门结合明年资产购置计划归口管理，租赁费用、市场费用应由市场部结合明年发展规划预测编制。总之，各项费用必须落实到日常的管理部门，以便获取充分的预算信息。财务部门除担负总目标的分解和汇总外，还应将以前年度的各种历史数据进行加工分析，提供对比信息，避免预算目标出现较大偏离。3.预算指标要按月层层分解落实到各分支结构，与日常执行情况对应如果仅制定年度预算，不按部门分解落实的每个会计月度，则无法与日常的会计月度报表相对应，就无法在日常经营中及时进行考核和根据结果及时调整经营策略。因此年度费用预算指标要根据历史趋势和预算年度的销售进度计划分解落实到每个月、每个责任部门，这样才能细化任务，使预算和执行相衔接。4.费用执行的反馈要体现及时性和准确性，与当期销售收入相配比，真正体现权责发生制原则的落实前述由于销售机构下属分支机构区域广泛、渠道多样以及人为控制因素造成的费用超支或滞后报销问题，表面上体现为费用反馈的不及时、不准确，其实质是企业的费用核算体系没有体现收入与成本配比原则和权责发生制原则，其直接结果是造成财务数据失真，管理者对当期经营结果形成误判。因此，针对销售机构下属分支机构情况复杂、信息传递滞后的情况，对于费用预算执行反馈应采取有效的管理措施，采取有效的管理工具。在不违背成本效益原则的前提下，对当期获取的收入所发生的费用要给予充分考虑，不因遗漏未及时反馈的费用而高估企业业绩。例如现代超市渠道往往附加大量月度或年度返点费用及其他后台费用，因超市流程复杂或业务员的不作为往往在数月后才取得票据进行会计核算，此时已经严重滞后，因此就需要根据双方签订的合同预先估计当期费用，避免滞后核算影响经营结果的反映。要实现费用执行与当期经营业绩的配比，需要企业建立完善的基础信息，对各分支机构和渠道的各项经营活动完善审批制度，建立资料备案。5.实施刚性预算，完善预算调整制度费用预算一经批准下达，各执行单位应当严格组织实施，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批制度，经预算委员会集体审批决定。6.业绩考核中的量化指标要严格比照预算执行，实行奖优罚劣费用预算控制的最终目标是帮助企业实现费用的有效投入，实现降本增效，而预算是否执行到位，必须要有相应的考核体系，因此要保证费用预算目标的实现，科学的业绩考核体系必须与预算指标挂钩，且不得加入人为调节因素，影响预算考核结果的公平、公开、公正。三、充分利用信息化手段，提升费用预算管控的信息化水平随着网络信息化水平的高速发展，通过管理软件加强对费用的管控成为有条件企业的良好选择，通过信息化建设，可以将费用预算管理的流程在财务管理软件中实现，即预算的编制、执行和考核都通过软件来管理，既提高数据的及时反馈和分析处理能力，又通过设定的条件实现费用的总额控制，减少费用控制过程中的漏洞和主观因素。结语综上所述，对于区域广泛、渠道复杂的销售机构而言，销售费用预算管理是预算控制的难点和重点，企业应综合分析本单位预算管理各环节的风险控制点，立足全面预算管理，建立一套制度保障、领导重视、组织合理、执行有力、考核有效的预算体系，综合运用现代信息化管理手段，服务于企业销售目标的实现，提高企业经济效益。参考文献：[1]余绪缨.管理会计[m].辽宁:辽宁人民出版社,1996,8.[2]财政部,证监会,审计署,银监会,保监会.企业内部控制配套指引.2010-4-26.