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——2003年奥克斯空调“广东攻略”营销案例案例分析请各位学员根据上面的案例分析，谈谈你对市场营销有哪些认识？并结合你在企业中遇到的实际问题和自己的切身感受进行讨论.请用十分钟的时间，分小组讨论，分别列出你的讨论答案。一、你认为营销是什么？二、营销的核心是什么？营销管理的实质是什么？三、营销的管理任务是什么？请回答下列问题需要、欲望和需求产品（商品、服务与创意）价值、成本和满意交换和交易关系和网络市场营销者与顾客1、营销2、营销的核心1、营销的核心是交换障碍的克服。供应状况营销任务营销管理类型负需求扭转需求扭转性营销无需求激发需求刺激性营销潜在需求实现需求开发性营销下降需求恢复需求恢复性营销不规则需求调节需求同步性营销饱和需求维持需求维护性营销过度需求限制需求限制性营销有害需求否定需求抵制性营销4、营销的管理任务市场（消费者决定论、企业理念、定位）工厂（产品定位、生产什么）职场（企业内部职能明确。如老板定位、屁股与脑袋、定战略、搭班子、带队伍、企业文化：一座庙。领导力：动员他人为共享理想而奋斗的艺术。5件事：以身作则、激发愿景，挑战流程，授权他人、激励人心。管理）固本培元、自度度他，能攻心则反侧自消从古知兵非好战，不审势即宽严皆误后来治蜀要深思市场工厂职场4Ps、4Cs与4Rs营销理论发展消费需求简单需求相同需求个性化需求感觉需求营销方式无营销规模营销差异化营销整合营销4Ps产品价格渠道促销4Cs消费者需求成本便利性沟通4Rs关联反应关系回报营销理论任何工作都是由不习惯到习惯再到成熟，任何成熟的工作都是重复，任何重复性工作都可以制作称流程。管理与流程标准输入－运行－输出－反馈管理就是：复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题表格化，表格的问题标准化，标准的问题分解化、分解的问题人头化。–核心竞争力是自已独有的、排他性的，在较长时间内发挥作用的竞争力，极少有哪家企业称拥有核心竞争力一类是核心竞争力第二讲、企业竞争力一类是快半拍竞争力就象体育比赛，领先0。1米0。1秒所为快半拍，其含义是：一个企业要想在经营上取得成功，落后了自然不行，但太超前了也不行，只有适当地超前才行。因为太超前了，往往只有潜在需求，没有现实需求，而要使未来需求变为现实需求，又需要相当大的投资和相当长的时间，一般的企业尤其是中小企业是耗不起的。再说即使花了九牛二虎之力将市场开发出来了，又往往形成几虎争食的局面，甚至是为他人做嫁衣。案例丝宝是靠终端销售获得快半拍领先地位，但是，当其它企业也开始做终端时，终端销售已成为销售的基础平台，不再是竞争力。2000年之前，企业培训的重点是业务员2003年开始，重点是经销商2004年开始，重点是经销商的业务员改革开放前期（1989年）,康洁发现市场需求,率先推出“水洗”服务跟风模仿进口先进设备,真正实现干洗服务,告别传统水洗对设备和系统进行升级,增加过滤系统,洗衣效果有保证进入优良设备竞争的时代,康洁率先推出CIS系统跟风模仿跟风模仿别人也来搞形象,康洁又率先导入特许经营连锁体系跟风模仿02推出“健康洗衣”新概念,03今年面临SARS跟风模仿快半拍找到需求切入点跟风模仿模仿导入（需1年）模仿完善（需1年）（1）、将他人能做得更好、更快或成本更低的活动外包出去没有一家公司具备执行所有活动的能力，即使能这样做也未必经济。分工专业化和规模经济效应要求企业应把非核心的活动交给更具执行效率的外包厂商处理。（2）、全世界的最佳企业作为标杆学习的对象企业可以根据竞争者的绩效来衡量自身绩效，也可以通过学习其他产业中在某些活动上享有盛名的公司而从中获益(3)、不断创造出新的竞争优势任何竞争优势都会因竞争对手可能很快复制你的竞争优势而无法长久、持续、因此，企业应通过识别不断改变的客户需求和价值，持续为客户寻找并创造新的价值。1、以竞争为导向能力(4)、以管理各种流程的跨职能部门来经营企业传统企业都是通过各个不同的职能部门共同完成企业的各项活动，这种专业化的分工虽然可达到提高部门运作效率的目的，但却容易造成部门之间的沟通协调不畅、权力冲突等现象。现代企业的注意力应从企业各个不同的职能部门转移到企业的各种流程上，企业通过建立负责管理和执行各项流程的跨部门流程团队来更好地满足客户的需求。(5)、同时涉足“市集”和“市场空间”随着信息技术的发展，企业不但要通过“市集”（实体市场）进行交易，还要学会运用电子商务技能在“市场空间”（虚拟市场）进行经营。企业竞争力2、竞争三力定位产品竞争力服务与客户增值渠道竞争力渠道开拓策略渠道销售策略渠道巩固策略渠道更新策略经销商管理成本与价格目标需求/生命周期独特性/排他性新产品研发能力找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略3、竞争分析层次目标市场市场切入点产品切入点需求切入点互动线5、“三点一线”战略(1)、竞争五力模型行业内企业之间的竞争潜在加入者供应者购买者替代者迈克尔·波特6、竞争工具优势劣势可变因素不变因素SWOT战略模块图Ⅰ:(2)、机会Opportunities威胁Threats劣势Weakness优势StrengthⅠ（SO战略）Ⅳ（WO战略）Ⅱ（ST战略）Ⅲ（WT战略）(3)、SWOT分析图竞争力的理论依据需要层次理论完整产品（服务）概念生理需要安全归属和爱尊重自我实现物质利益精神利益60—70%30—40%功能性利益性能、安全耐用、可靠维修、替代身份个性感觉文化自尊自我情感生活方式竞争力四大捷径一点法：比同类多一点、少一点；快一点、慢一点；高一点、低一点；大一点、小一点；粗一点、细一点。。。。组合法：将别人东西的优点组合起来，拼装起来，搭配起来。拿来法：外地有本地没有的东西迅速拿来就是。改良法：在别人东西的基础上进行改良、改造，为我所用。齐王的马田忌的马故事背景案例竞争力属于博弈理论的范畴，而博弈的经典案例就是田忌与齐王赛马：齐王的上等马、中等马、下等马都好于田忌的上等马、中等马、下等马，而田忌用自己的下等马对齐王的上等马，上等马对齐王的中等马，中等马对齐王的下等马，最终以两胜一负而赢得了这场竞争。田忌在全局实力比齐王差的情况下为什么还能赢呢？故事中的道理如何在银行经营中体现？学员分析1、田忌通过SWTO分析，找到了自己的比较优势。在银行整体实力不如竞争对手的情况下，一定要设法对市场进行细分，找到自己局部的比较优势或专长，也就是战胜对手的竞争力。2、田忌全面掌握了竞争信息与游戏规则。信息化程度的高低将直接影响企业的竞争力。3、田忌制定了正确的竞争策略。田忌根据“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则选择局部放弃，放弃的背后就是集中优势资源去做自己的强项，是为了全局的成功。4、以上三项竞争力都与田忌这个人的能力素质有关，赢得这场比赛的关键还是人才质量。竞争力的核心是人力资源及其知识管理能力。参考答案产品力产品是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。产品具有实体性、实质性和服务性等三个特征。产品的整体结构一般可分为核心产品层、形式产品层与外延产品层三个层次。1、产品：是市场上任何可供注意、购买、使用或消费以满足欲望或需求的东西。研发导入成长成熟衰退延伸期产品一般经过六个阶段,25个变化过程。零售分销批发分销货架空间消费者知名度试用转换购买继续增加使用基础增加购买次数扩大分销调整批发存货调整零售存货新产品线扩展保留分销征求新使用者保留当前使用者完善产品线和包装完善产品成份吸引动摇的购买者阻止分销丧失最大限度地获取眼前利润和恢复活力限制产品线阻止用户基础的减少销售量1）好的品牌名称应具备的要素表明产品的利益所在独特性不带有其他语言不好的含义表明产品的品质易发音易记忆和识别2、品牌的要素及相关概念请大家讨论（1）价格就是价值，这个观点正确吗？（2）现在市场上经常可以看到定价为99.9、199、998等非整定价的商品，为什么会产生这种现象？（3）你兴高采烈地买了一双198元的运动鞋可是没有两天在到店里看到由于厂家搞促销标价仅仅是60元，对于这种定价方式你是否同意？厂家这种做法会对自身产生什么样的影响？价值是形成价格的基础，而成本又是价值的重要组成部分。因此，价格的制定必须考虑这两个重要因素。1、商品价值2、商品成本成本、需求、竞争是影响企业定价的最基本因素，因此，与之相对应，就形成了以成本、需求、竞争为导向的三大类基本定价方法。b、需求导向定价法又称顾客导向定价法，是指企业根据市场需求状况和消费者的不同反应分别确定产品价格的一种定价方式c、竞争导向定价法竞争导向定价法是企业根据市场竞争状况确定商品价格的一种定价方式。其特点是：价格与成本和需求不发生直接关系。休布雷公司在美国伏特加酒的市场上，属于营销出色的公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒的市场占有率达23%。60年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其质量不比史密诺夫酒低，每瓶价格却比它低一美元。按照惯例，休布雷公司有3条对策可选择：（1）降价一美元，以保住市场占有率；（2）维持原价，通过增加广告费用和销售支出来与对手竞争。（3）维持原价，听任其市场占有率降低。由此看出，不论该公司采取上述哪种策略，休布雷公司都处于市场的被动地位。讨论回答：假如你是休布雷公司的一名管理者，根据上述所学的定价策略，结合本案例，请给休布雷公司开一个处方，该如何制定出适合市场的定价策略？案例：休布雷公司的定价策略分销渠道是什么？渠道是一种通路；渠道是一种关系；渠道是一种资源。作为分销渠道，就是将所有产品由生产者运抵消费者所经过的中间环节。分销力（1）费品市场的分销渠道批发商中盘商零售商C消费者消费者零售商消费者制造商0-渠道批发商零售商消费者制造商2级渠道制造商3级渠道1级渠道制造商量度渠道设计备要单位价值单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为要务，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。体积和重量从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。大众化程度大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民线路；贵重大件商品，应选择知名度较高的卖场或专卖。专用程度专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径；至于通用性产品，借助中间商力量，效果更好。季节性适用鲜活、易腐烂商品，短路径、快速布点。(2)、产品与渠道设计(3)竞争力与渠道设计量度渠道设计备要对抗型竞争战略采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”思路，凭借自身实力，在肉搏中“立万儿”。与股市场的“高风险、高收益”道理类似，对抗型竞争战略要求密切关注对手动向。共生型竞争战略同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”思路，但却不以击倒对手为目标，相反可以经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。规避型竞争战略采取“避实就虚”手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。(1)客户管理请问一粒麦子有几种命运？麦子(2)、整合营销传播组合电视展示平面事件网络户外Dm公关传播定位产品定位目标市场定位目标市场、产品及传播定位的关系传播与目标市场定位在公司开会上网出差读杂志/报纸看电视电视内部沟通广告页电子邮件报刊互联网活动/研讨会360度整合传播目标受众DM竞争的最高境界是“竞合”，但当你不够强大时，你没有任何探讨竞合的资本。只有自己强大才能赢得对手的尊敬.