实效战略规划与营销管理

实效战略规划与营销管理高级咨询师/项目总监黄登平联纵智达咨询咨询集团是何幕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的、智利与中国市场实际、解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面竞争能力”的实战营销咨询机构。迄今，联纵智达已发展成为中国咨询行业规模最大、影响力最广、服务业及最佳的专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。联纵智达咨询集团营销咨询顾问品牌咨询顾问市场研究顾问公关策划顾问管理咨询顾问关于联纵智达¶企业管理的核心思想¶企业战略的规划与实施¶企业营销的管理策略目录企业管理的核心思想目录1、企业管理的本质2、企业管理的目标先请大家思考几个现象1、企业领导人最强的领域，往往是企业里做得最差或最缺乏人才的领域！2、对一个管理者来说，安排工作的能力比自己做工作的能力更重要！3、我们常常在比赛还没开始前，讨论获胜后的奖金如何支配，并且意见难以统一！然后请大家讨论几个问题1、专家与管理者的区别是什么？2、太聪明的人为什么难以成功？3、企业需要什么样的管理者？管理是通过他人达到目标的工作，真正的职业管理者善于用比自己更聪明的人管理的本质艺术科学人文科学自然科学管理者最大的错误是不愿意说“干得不错”管理的基本职能•计划•组织•领导•控制对管理者而言，在管理的实际工作中，常常出现的是“三缺一”现象：计划职能的严重缺位，直接导致的结果是经理们一年到头忙于无绪的临时决策工作之中计划是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础组织是对人力、财务、物质、信息和其它实现目标所需资源的分配与协调领导就是在既定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促进组织成员高绩效的工作控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标我国企业发展的三个认识阶段•引进设备•引进技术人员•科学兴企•现代企业制度的建立•规范化建设•人力资源建设•ERP、CRM等信息技术的引入•公司改制上市等•核心价值观•企业生存的价值•企业与员工的关系•企业管理的人文本质•个体意识的崛起•员工行为科学技术阶段制度阶段文化阶段对科技人才的尊重对管理人才的尊重对员工个体意识的尊重管理工具是实现企业管理思想和策略的方法与手段；但先进的管理工具取代不了落后的管理思想企业管理的核心思想目录1、企业管理的本质2、企业管理的目标公司使命是一切规划的基本前提条件目标是什么业务范围是什么价值观是什么123企业价值增值及分配（CVAD）模型股东利益国家分配人员费用物资原料增值部分增加股东分配份额股东利益国家分配人员费用物资原料增加股东分配额压缩人员费用小结：企业管理的本质企业管理的核心思想企业管理的目标¶企业管理的核心思想¶企业战略的规划与实施¶企业营销的管理策略目录企业战略的规划与实施目录1、战略管理过程2、企业环境分析3、企业战略选择4、竞争战略选择战略是什么战略是在符合和保证实现企业使命的前提下，在充分利用环境中现有的各种机会及创造新的机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理的调整企业结构和分配企业全部资源。战略主要是帮助企业解决了两个问题•企业必须预见积极的规划出企业业务的未来经营之路•企业必须将由公司中的各个部门作出的决策和采取的行动塑造成协调的、系统的策略规划企业战略演化的过程大批量生产时代大批量销售时代后工业时代时间段20世纪30年代以前20世纪30~50年代20世纪50年代后经济发展特点大批量生产、降低单位产品的成本、提高内部生产效率上基本消费品的需要正逐步趋于饱和、关注日益高涨的市场及进一步国际化要求、应付市场变化，满足市场多样化对消费品的要求从“量”转向到“质”、科学技术水平日益提高、资源短缺、突发事件不断出现、社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制企业经营理念特点实行控制性的企业管理、以产定销关注市场需求趋势的以销定产和产品差异等新的经营理念应运而生竞争趋向国际化、新的产业不断出现同时也带来新的市场机会我国企业管理者主要缺乏战略性思维的几个方面•长远意识战略思维的特点•系统思维•全局意识•人文意识•超前意识•适用性/可操作性企业战略的结构企业战略竞争战略职能战略a：从全局出发，选择企业从事经营范围的领域，其选择出发点包括营利性和关联性；b：各项事业之间的资源分配；所强调的问题是“我们应该做什么业务？”和“我们怎样去管理这些业务？”a：我们应该在何处竞争（在哪些市场，以及在这些市场上我们应该集中于哪些区隔）？b：我们要与哪些产品竞争？c：在这些市场上，我们如何实现可持续发展的竞争优势如何配置资源以保障竞争战略的实施即通过制定生产、销售、技术、财务等部门的战略目标为保证事业战略所追求的竞争优势制定长期规划战略管理的三个步骤战略制定战略实施战略控制反馈反馈战略管理的过程企业使命目标制定战略制定竞争策略经营计划执行反馈与纠偏外部环境分析内部环境分析战略分析制定计划经营管理战略规划企业战略的规划与实施目录1、战略管理过程2、企业环境分析3、企业战略选择4、竞争战略选择规定企业使命组织哲学组织宗旨指一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。使命是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。如果没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能。外部环境（PESTEL）分析…•法律因素/Legal•政治因素/Political•经济因素/Economic•环境因素/Environmental•技术因素/Technological•社会因素/Social产业生命周期分析导入期成长期成熟期衰退期時間市场销售总额行业集中度分析分析方法注释（1）行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。（2）一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效。（3）而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。累计市场份额20032004200520062002行业前10名行业前3名集中度集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段三四规则51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者第一名的市场份额=4*第三名的市场份额波特五力模型供应商代替品潜在进入者购买人现产业中的竞争者供应商的交涉能力新入者的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力行业结构波特五力模型进入/退出壁垒竞争对手替代产品•原料的独特性•供应商的成本向产销产业的转移•原材料有无替代产品•供应商的集中度•批量对供应商的影响•采购总成本对价值链的影响•原材料成本或差异的影响•行业中上下游企业的联合对其他企业的威胁•替代产品的价格特征•成本转移•买方对替代品的偏好•下游替代•经济规模•产品差异•资本需求•销售渠道•转移成本•买方信息•购买批量•价格敏感度•购买方便供应商地位客户地位·政府政策·转换成本·品牌优势•行业增长缓慢•竞争对手众多•竞争对手实力相当•库存成本高•缺少差异化·生产能力过剩或退出壁垒高企业财务能力雷达图分析模型企业战略的规划与实施目录1、战略管理过程2、企业环境分析3、企业战略选择4、竞争战略选择SWOT分析法/态势分析法机会优势风险劣势战略性提案和结果的产出外部因素内部能力优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.（增长型战略）存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.（防御型战略）利用优点的外部环境风险的对应战略方案.（多元化战略）存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.（扭转型战略）战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵轴线可代表的变量内部战略环境外部战略环境财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——现金流量——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率波士顿矩阵10%低高低相对市场份额市场增长高问题明星瘦狗金牛1．0明星类业务高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段，需要投入大量资金来维持市场成长率和击退竞争者的进攻。常是现金消耗者而非生产者在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品金牛类业务由于市场成长率低，不必大量投资；同时也是市场领导者，它有规模经济和较高的利润；常用它的收入来支付账款和支持其他类型的业务问题类业务要求投入大量资金以跟上迅速成长的市场需要，此外还要赶超领导者波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效波士顿矩阵与业务特点和战略选择相对市场份额市场增长问题明星瘦狗金牛最佳发展机会和获利能力发展取决于内外资源的获取年轻的业务销量不大，但发展潜力大需要大量投资一般不会提供剩余资金市场增长率高市场占有率低需要进一步资金的投入一般而言市场增长率高的业务获得市场占有的机会比市场增长率低的业务要高一些利润低或业绩亏损市场竞争能力弱成本高或质量差市场成熟，市场占有率高企业的现金来源象限战略选择业务单位盈利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多零或负值金牛维护战略投资转移战略高少极大剩余问题扩大市场占有率放弃战略低或为负值非常多负值投资转移战略不投资剩余瘦狗放弃或清算低或为负值不投资剩余安索夫矩阵市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透战略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买