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顾客满意价值链第二节顾客满意顾客让渡价值一、CS（顾客满意）理念体系何谓顾客满意？顾客让渡价值作为一个公司(沃尔玛),我们的目标是,不仅为顾客提供最好的服务,`而且具有传奇色彩。山姆•沃尔顿这家公司（克莱斯勒）中每一个人所拥有的唯一的工作保证来自于质量、生产率和满意的顾客。李•亚柯卡满意：是指一个人通过一个产品的可感知的效果（或结果）与他的期望值相比后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。顾客满意度，是指企业的整个经营活动要以尽可能提高顾客满意度为指针，从顾客的角度，用顾客的观点而非企业自身利益和观点来分析考虑消费者的需求。1986年始于美国。何谓CS:CustomerSatisfaction?从公司营销策略组合的综合效果、最终效果入手，有助于企业赢得顾客。顾客消费趋势起了重大变化；数量满足阶段：追求拥有商品的品种；质量满足阶段：追求拥有优质商品；感情满足阶段：追求产品和服务的满足；科学技术的发展为满足顾客需求，实行个性化需求提供了必要的手段满足度→高兴的程度→物质上的拥有、满足→精神上的满意。返回CS（顾客满意）兴起的原因二、顾客让渡价值让渡价值是企业与消费者联结的带。顾客让渡价值(Customerdeliveredvalue)是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。是企业所提供的、使顾客感到满意的价值。以麦当劳为例，每天有121个国家的4500万人进入它的29000家餐馆。这个由供应商、特许经营业主和员工组成的有效运转系统，向全世界传送一个高标准，即麦当劳公司所谓的QSCV——质量(quality)，服务(service)，清洁(cleanliness)和价值(value)。顾客让渡价值示意图服务价值TotalcustomervalueTotalcustomercost顾客让渡价值产品价值人员价值形象价值货币价格时间成本体力成本精神成本顾客让渡价值·顾客总成本顾客总成本(Totalcustomercost)是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及支付的货币资金等。货币成本：是顾客购买商品时支付的货币总量。时间成本：是顾客购买商品时支付的货币总量。精神和精力成本：是顾客搜寻商品信息和购买商品所消耗的精神和精力。顾客让渡价值·提高的途径第一，通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；第二，通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。顾客让渡价值的意义A.顾客让渡价值的多少受顾客总价值与顾客总成本两方面因素影响。顾客总价值是产品价值（Productvalue）、服务价值(Servicevalue)、人员价值(Personalvalue)和形象价值(Imagevalue)等因素的函数：TCV=F（Pd,S,Ps,I)顾客总成本是包括货币成本(Monetarycost)、时间成本(Timecost)、精力成本(Energycost)等因素的函数，即TCC=F(M,T,E)顾客让渡价值的意义B.不同的顾客群对产品价值的期望与对各项成本的重视程度是不同的。C.企业为了争取顾客，战胜竞争对手，往往采取“顾客让渡价值”最大化策略，但应掌握合理的界线。返回三、改进顾客满意度之一——改进企业内部价值链（一）企业价值链：价值链(ValueChain)的概念是美国哈佛大学的麦克尔·波特提出的，用来识别创造更多的顾客价值的各种途径。波特从企业价值创造的角度分析认为，企业的价值链上包括9项活动，这9项活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。如下图：企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产经营市场销售外部后勤服务利润利润2、企业价值链的活动内容企业的基本增值活动，即生产经营环节，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务五个环节。企业的辅助增值活动，包括设施与组织建设、人事管理、技术开发和采购管理四个方面。3、创造企业和顾客价值最大化的关键解决上述问题的关键是加强核心业务流程管理，使各有关职能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有：(1)新产品实现流程。(2)存货管理流程。(3)订单—付款流程。(4)顾客服务流程。(二）供销价值链：供销价值链是指将企业价值链向外延伸所形成的一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链，也成为价值让渡系统。企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。如图2-3所示。获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解。供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链价值系统（三）价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上往往集中于企业价值链上的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的战略环节。价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即战略环节，也就抓住了整个价值链。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势，而不需要将之普及到所有的价值活动。具体案例A公司是一家著名的牛仔服装制造商，它与很多供应商和分销商都有良好的合作关系。其中西尔斯公司是A公司的一个重要零售商。每天晚上，A公司都可以通过电子信息交换系统，了解通过西尔斯公司以及其他商店所出售的牛仔服的尺码和式样。然后，A公司通过电子信息系统向它的布料供应商B公司订购第二天要送的货。而B公司则向纤维供应商C公司订购纤维。通过这种方式，供应链上的成员利用最近的销售信息生产要出售的产品，而不是根据可能与当前需求有较大差异的预计数来生产。这就是所谓的快速反映系统，如图2-4。C公司（纤维）B公司（布料）A公司（服装）西尔斯（零售）顾客订货送货订购送货订购送货订购送货图2－4A公司的价值让渡系统通过这种系统，所有渠道成员的生产都变得很有计划，从而避免了生产的盲目性，同时渠道成员相互之间提供了最大化的价值，因此实现了所谓的双赢。也就是说，伴随着这种信息和实体（原料和产品）的流动，产品的价值也在各个渠道成员之间流动。