市场营销管理模式

2019/10/19第1页某建设股份有限公司市场营销管理模式2019/10/19第2页•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481792019/10/19第3页•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。2019/10/19第4页项目概况现状分析指导思想建议制度简介2019/10/19第5页结论与初步建议•结论：中通建设市场营销体系有较大的改善潜力1.营销策略单一、粗放2.营销权责体系不完备3.营销考核激励缺位•初步建议1.总体原则：加强本部能力，发挥协调机制，强化营销功能2.建议采取市场化原则和实力原则来进行市场协调3.完善客户关系管理，注重对原有客户的保持和潜力发掘4.完善营销人员管理制度，加强业务能力培训和人员的考评激励，强化新市场的开发5.市场营销的未来模式：由目前的分散式向未来的分工合作式发展2019/10/19第6页市场营销项目成果1.营销体系分析诊断报告2.销售人员管理制度3.市场协调制度4.客户关系管理制度5.品牌建设方案2019/10/19第7页项目计划团队组建项目启动分公司访谈分析与资料补充第一阶段结束现状分析报告初步建议第二阶段结束明确目标出制度2019/10/19第8页项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建议制度简介2019/10/19第9页市场环境分析1.行业平均利润下滑2.干线市场萎缩市场1.业主不规范和非理性行为•回款难•存在地方保护主义2.权力向省级运营商集中3.趋势：设备商总承包客户面临的竞争对手多–内部各分公司、子公司–各省的电信实业公司–自己的挂靠队伍–部队及其他行业队伍–各个私人企业、与运营商有关系的小公司竞争对手2019/10/19第10页项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建议制度简介2019/10/19第11页市场滞后于运作：中通建设收入增长落后于市场规模的增长、运作能力利用率不足市场滞后于运作收入增长趋缓利润率下滑回款难运作能力利用率不足2019/10/19第12页绝大部分员工认可市场营销的重要性，并认为应该加强市场营销功能问题：您认为市场营销是否重要？29％62％1.9非常重要比较重要不重要不知道Missing问题：您认为是否需要加强市场营销？84.21.2需要不需要Missing资料来源：内部问卷调查2019/10/19第13页员工们认为合理的市场营销模式：权力下放、本部协调2％13％18％20％57％其他区域分工分公司各自操作总部统一规划市场统一协调，二、三级市场权力下放资料来源：内部问卷调查2019/10/19第14页市场营销存在的主要问题：人才、信息、激励4％11％26％27％31％36％40％41％45％其他领导不重视营销网络不完善没有科学的定价策略分公司各自为政没有系统的营销规划缺乏合理的奖励制度缺乏有效的市场信息收集系统缺乏营销人才（怎样选拔、培养？）资料来源：内部问卷调查2019/10/19第15页营销理念提升业绩降低风险营销策略费用回款营销平台考核激励业务管理人员管理内部分析框架2019/10/19第16页营销策略单一、粗放，需要引进客户关系管理、市场协调机制，并强化对市场人员的培训客户关系•“点对点”•关系随人走•“推式”整体协调•内耗•“拉链式”•建立、健全客户信息•“拉式”目前存在的问题改进措施•市场协调、相互合作业务能力•陈述能力•沟通能力•信息渠道单一•培训•多渠道收集信息2019/10/19第17页权责体系不完备，还没有搭建中通建设的整体市场平台•整体：分散、无系统规划•局部：混乱、无体系•纵向：本部市场功能缺位•横向：分公司间内耗多、沟通少•机制：缺乏市场协调和信息沟通机制•健全本部市场职能•建立、健全市场协调机制•逐步理顺：—先完善上层市场体系，再搭建整个公司的市场营销平台目前存在的问题改进措施2019/10/19第18页考核激励缺位，须尽快从制度上完善•各分公司参差不齐•缺乏对市场开发人员的价值评价、价值分配制度•人员激励手段单一•建立人员考评与激励制度•激励手段多元化：—人员成长—工作环境—企业文化目前存在的问题改进措施2019/10/19第19页项目概况现状分析市场环境内部分析区域分析指导思想建议制度简介2019/10/19第20页0500100015002000250030003500内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉2000年2001年一分公司的优势区域：河北、内蒙、福建、北京2019/10/19第21页010002000300040005000600070008000内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津海南2000年2001年三分公司的优势区域：湖北、甘肃、广东、北京、浙江2019/10/19第22页0500100015002000250030003500内蒙河北福建辽宁北京云南广东安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉修正前（含分包）修正后（不含分包）四分公司的优势区域：黑龙江、山东、河南、广东资料来源：根据2000年财务统计数据2019/10/19第23页0500100015002000250030003500内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉2000年2001年二分公司的优势区域：江苏备注：本资料不包括西安各子公司的相关统计资料2019/10/19第24页北京分公司的优势区域：北京0500100015002000250030003500内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉2001年2019/10/19第25页0500100015002000250030003500内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉2000年2001年五分公司的优势区域：北京2019/10/19第26页一公司三公司四公司冲突区域各分公司优势区域分布•优势区域：指在该区域的收入超过1000万元•强势区域：指在优势区域的收入是其他任何内部单位的2倍以上•交叉区域：指在优势区域的收入是其他任何内部单位的2倍以内•空白区域：指在该区域的收入较少（低于1000万元）2019/10/19第27页010002000300040005000600070008000内蒙河北福建辽宁北京云南广东广西安徽山东甘肃贵州山西宁夏江西四川全国新疆湖南湖北黑龙江浙江青海江苏吉林河南上海天津陕西孟加拉海南一分公司二分公司三分公司四分公司五分公司各分公司区域收入合并空白区域鼓励竞争强势区域有定价权交叉区域相互协调2019/10/19第28页86.86891.2468.13101143.621148.051595.461162.583386.130100020003000400050006000700020002001中国电信中国联通中国移动中国网通总公司其他强势区域：一分公司在河北地区的客户分布情况存在客户空白：网通、铁通中广卫、专网等2019/10/19第29页1044.72102211.98271.43141.231432.955,475.883332.52010002000300040005000600070008000900020002001中国电信中国联通中国移动中国网通其他强势区域：三分公司在湖北地区的客户分布情况存在客户空白：网通、铁通中广卫、专网等2019/10/19第30页302.53786.21228.8453.43840.512034.105001000150020002500一分公司三分公司四分公司中国电信中国联通中国移动其他交叉区域：一、三、四分公司在广东地区的客户分布情况对中国电信四公司有定价权对中国联通、中国移动等客户鼓励内部竞争，本部参与协调2019/10/19第31页交叉区域：一、四、五分公司在山东地区客户分布情况1.47380453.78152.071223.01746020040060080010001200140016001800一分公司四分公司五分公司中国电信中国联通中国网通对中国电信客户，四公司与五分公司相互协商定价，其他内部单位服从于其协商结果对中国联通、中国移动等客户鼓励内部竞争，本部参与协调2019/10/19第32页交叉区域：二、三、四分公司在浙江地区的客户分布情况19.5575.28963.78946.63380.67020040060080010001200二分公司三分公司四分公司中国电信中国联通中国网通对中国电信客户，二分公司与三分公司相互协商定价，其他内部单位服从于其协商结果2019/10/19第33页区域—客户关系矩阵保护协调强势区域关系密切关系一般保护协调交叉区域鼓励进入关系弱鼓励进入空白区域鼓励进入鼓励进入鼓励进入2019/10/19第34页市场协调：建议采取市场化原则和实力原则1.存在大量空白区域2.各分公司基本上都有自己的优势区域3.但在优势区域或强势区域亦存在空白区域或客户空白原则1：市场化原则•尽量减少人为性协调原则2：实力原则•即各分公司、子公司凭业务量争取市场主导权现状协调原则1.应鼓励内部市场化自由竞争，即采取非价格竞争策略进入，挖掘市场潜力2.划分三类区域，不同区域不同策略•强势区域：有定价权•交叉区域：本部协调•空白区域：鼓励竞争取得强势地位，但也需要本部协调3.任何单位，只要业务量满足要求，即可升格为优势区域或强势区域2019/10/19第35页项目概况现状分析指导思想建议制度简介2019/10/19第36页指导思想是：加强本部能力，发挥协调机制，强化营销功能加强本部市场能力•本部市场部职位设置须尽快落实•本部市场人员必须有足够的个人能力发挥内部协调机制•建立内部市场协调管理制度•强化本部权威，发挥市场协调职能强化市场营销功能•强化客户关系管理，完善人员考评激励制度•强化营销功能，培养经营意识•强化和规范市场策划、品牌管理和信息研究2019/10/19第37页同时，还必须对现有管理文化、人员意识和观念有所突破•要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神•营销人员意识的突破•要实现收入和利润的“双赢”，必须突破目前粗放的销售意识，强化营销意识，加强经营意识•管理能务的突破•市场人才•激励制度管理文化传统的突破营销人员意识的突破观念的突破2019/10/19第38页案例研究：TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位核心营销职能部门职能定位总部服务中心–负责总部预算内资源的决策和使用–负责提供支持服务–负责品牌推广，