房地产公司业绩考评体系(KPI)方案

房地产公司业绩考评体系（KPI）方案——房地产公司管理咨询报告之四V2版前言•员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石•员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段•纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素•KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理建议•新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识•进一步确认三年战略规划下的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准•细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核•分期对员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等房地产目前考核体系的现状分析•原则：•考核内容：•考核频率：•考核依据：目前考核体系•与奖惩、业绩的挂钩•量化的程度不够调查结果KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩三大基本功能考核•定量的实现考核•实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标分析、计划•分析工作问题，改进过程的工具•计划工作的重点汇报、指导•向上汇报的重点•向下指导的方向•密切部门关系和相互学习KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI业绩考评与激励沟通流程•公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例•KPI考核对培训的支持作用•员工激励方案工作要点负责人•公司高层、人力资源部，财务部•公司高层、人力资源部激励沟通考核过程KPI指标确定•KPI考评实施流程及沟通流程•KPI评分流程•公司各级人员及人力资源部•依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标：–对公司价值/利润的影响程度–指标计算的可操作程度–该岗位对指标的可控程度房地产公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标指标2001年2002年2003年2004年负责部门资产净资产进行中项目个数1222进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+1515＋15竣工量10151515员工数30354045核心员工数10151515待开发项目储备（万平方米）30303030年销售额（亿元）2.45.6812年销售面积（万平方米）371015年销售利润率(ROS)投资回报率（ROE)资本回报率（ROA)不低于12％关于利润指标的定义ROS销售利润率ROAROE净资产回报率＝净利润房地产公司股东权益总资产回报率＝净利润房地产公司总资产关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102房地产公司价值树房地产公司投资回报项目的组合单个项目ROI项目间的协同效应持续开发高回报项目骨干人员人均开发面积自有资金每万元开发面积重叠率闲置期单个项目的回报状况项目平均开发周期现金销售收入成本加价率（定价）销售折扣率余房留存比例应收帐款/总销售资金流动状况项目投入期资金流动状况项目产出期资金流动状况总成本中自有资金比例项目周期立项周期开发周期施工准备周期施工建设周期项目成本土地成本/总成本建安成本/总成本基础设施及公共配套成本/总成本销售费用/总成本资金成本/总成本项目的资金周期项目的运作周期累计资金投入峰值项目投入期内平均投资规模投入期长短累计资金产出峰值产出期长短产出的平均规模项目取得成本三通一平成本地价款价值树因素定义•骨干人员：房地产公司运作所不可缺少的人员•项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘•项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工•重叠率：•闲置期：•项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间•项目产出期：由项目资金平衡点至封盘第二步：确定影响大的“关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选土地成本市政配套成本项目开发周期房屋销售价格及速度建安成本资金成本公司管理费用设计费用如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理徐总•资本投资回报•销售收入增长•利润•……...王总•……...余总工•工程质量•工程成本控制•……...部门经理••……...月度\季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12%将项目利润率提高4个百分点项目周期缩短6%销售收入提高5%开发成本降低5%市政配套成本降低6%土地成本降低4%开发规模增加100％销售价格提高2％工程运作成本降低3%说明性目标20012002200315万30万32万41%40%39%24%22%21%1008570总经理的关键岗位管理指标总经理关键岗位指标1.完成利润经营总监的关键岗位管理指标经营副总关键岗位指标1.完成利润营销总监的关键岗位管理指标营销副总关键岗位指标1.完成利润财务总监的关键岗位管理指标财务总监关键岗位指标1.完成利润行政总监的关键岗位管理指标行政总监关键岗位指标1.完成利润总工程师的关键岗位管理指标总工程师关键岗位指标经营经理的关键岗位管理指标经营部经理关键岗位指标客户服务部经理的关键岗位管理指标客户服务部经理关键岗位指标工程部的关键岗位管理指标工程部经理关键岗位指标人事经理的关键岗位管理指标人事部经理关键岗位指标1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划行政经理的关键岗位管理指标行政部经理关键岗位指标1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总经理业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源经营副总业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源营销副总业绩考核权重计算指标财务报表提交的时效性、准确性部门费用率预算执行情况财务制度监督执行情况财务状况分析报告质量（频度、时效性）预算外资金调动额远超目标5提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超过目标4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达到目标3按时提交，偶尔个别数据有问题达标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远低目标1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重20%15%20%10%20%15%低於目标2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务总监业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源行政经营总监业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总工程师业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源经营部经理业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源客户服务部经理业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源工程部经理业绩考核权重计算指标考核工作的及时性年度人力资源规划与落实管理改善相关的制度完善设计与推进情况部门行政费用率其他部门与分支机构的满意程度培训计划执行情况远超目标5比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超过目标4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达到目标3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远低目标1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重30%20%20%10%10%10%低於目标2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监人事经理业绩考核权重计算指标远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源行政部经理业绩考核权重计算每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划工作总结收集业绩数据•收集取得KPI数据•依照评分表评分•由直接上级与员工进行个别交流•听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况•由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排•各部门按照下月度工作目标与计划开展工作•由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通•沟通奖惩结果完成计划KPI考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整交流沟通沟通计划填写KPI评分表指标权重资料来源KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司职务销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数40403.000.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流)交流沟通程序：•CMO汇报本月工作要点和下月工作目标•CEO与总裁讨论KPI评分结果•CMO就考核结果提出意见和解释可能存在的问题•双方就考核结果达成共识目的：参加者：时间：•交流沟通初步的考核结果•给CMO提出意见和解释问题的机会•CEO•CMO•约半小时CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：总裁与副总裁主持者：CEO会议时间：2-3小时总裁会议议题：•总结本月各部门的工作成果•以KPI考核结果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结•充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾•制定下月公司及部门的工作计划制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划交流沟通程序：•直接上级向员工介绍下月工作计划•回答员工可能提出的问题•双方就下月计划及实现办法达成共识目的：参加者：时间：•下达下月工作计划•进行必要的沟通•直接上级•下级•约半小时远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分