房地产标杆企业绩效管理

房地产企业的绩效管理2自我介绍：经验：7年管理咨询经验项目：组织管控设计流程管理体系绩效管理体系咨询的典型客户：50多家国内外知名企业提供咨询和培训海尔集团（客服系统、海尔电子事业部、住宅事业部）山东航空公司天津机场/烟台机场中国工商银行兴业银行20多家知名地产管理咨询经验万科地产（深圳）、金地集团上海世茂集团北京中远地产上海上实地产北京华远地产深圳星河地产深圳信和地产南京银城地产重庆东银集团广州百嘉信地产杭州天阳房地产广州地铁房地产云南实力地产集团西安紫薇地产……赛普管理咨询常务副总经理管理咨询总监李向军3培训目的学习绩效管理有关的知识熟悉公司绩效体系了解房地产标杆企业绩效管理体系，明确公司未来绩效体系优化的方向4房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现有效的绩效管理三、绩效管理体系运作的步骤四、标杆企业绩效管理分析（选择）5房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同实施绩效管理的意义6什么是绩效员工工作成果所代表的价值员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值组织期望的结果组织期望的结果员工对组织的承诺员工对组织的承诺组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等7绩效管理是什么如何理解“绩效管理”同时关注过程和结果引导员工行为管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理的定义为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。8绩效管理的理解--战略定位战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营9绩效管理是一个完整的循环绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核部门职责岗位职责人事决策－薪酬、晋升、淘汰发展－培训、职业规划、岗位轮换绩效管理循环图10绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈•计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解•双方共同制定计划－双方认可是重点•了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控•提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效•必要时调整计划－以适应变化的环境和需求•回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败•展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划•根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比11房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同实施绩效管理的意义12绩效考核与绩效管理的区别是什么？以管理部门为主人力资源部门为主组织部门员工的认同和激励组织绩效的提升员工的被动接受效果人和事以人为主对象考核的标准和公平事后的评价为主绩效管理过程中一项活动对绩效结果进行评价绩效考核绩效的改进关注点系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进方法PDCA的完整过程过程提高组织的总体绩效绩效管理目的内容区别13绩效管理与绩效考核有何不同？14房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理什么是绩效？什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同实施绩效管理的意义15绩效管理的意义一、对企业的意义–企业战略落地的载体–构建和强化企业文化的工具–企业价值分配的基础–提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题二、对员工的意义（上、下级）–明确企业对自身的期望–清楚地了解如何提高实现目标所需的能力–获得绩效辅导与反馈的机会–取得合理回报和发展提高的机会16绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。沟通是绩效管理的核心，管理者和员工必须在绩效管理过程中保持持续、有效的沟通。绩效管理不是琐碎乏味的“文字工作”，是每个管理者必须掌握日常管理工具。绩效管理有效地将公司的战略目标和员工的个人目标结合起来，实现企业和员工个人发展的“双赢”。绩效管理的着眼点是“绩效”，每个管理者不仅仅是员工绩效表现的“评价者”，更都应该成为员工绩效提高的有效“推动者”。绩效考核要遵循先建体系，然后逐步细化的原则。如何判断企业绩效管理是否成功？17房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理房地产行业绩效管理的现状和特点标杆企业绩效管理体系设计原则绩效考核体系的内容与难点18员工反应的绩效管理的常见问题员工对绩效考核的满意度不高－85％企业对绩效考核的满意率低于60％－15％企业对绩效考核的满意率高于60％主要反映的一般性问题：－指标设计不合理-评估标准不明确,客观公正性不够－考核过程不正规,考核比较随意－考核人标准不一致－考核结果应用没有激励性-考核结果缺少沟通??员工认为现在绩效管理最需要完善之处10.91%30.91%34.55%36.36%45.45%49.09%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%评估人的技能绩效考核的激励性绩效考核的重点针对性沟通和反馈过程绩效评估标准的清晰化绩效指标设计的合理性某标杆企业绩效管理调查结果(样本数:122)19绩效管理深度的四类十大问题1)绩效管理导向性与支持体系-绩效导向文化的没有建立-绩效管理与战略没有关联,公司指标/部门指标/员工指标没有关联性-绩效管理缺少其它管理体系的支持2)绩效管理的目的问题-绩效管理就是为了发奖金-绩效管理就是管理层的大棒3)绩效管理定位的问题-绩效管理职能地位是HR部门-压力传递-绩效管理主要是管理层的事情-绩效管理等同于绩效考核4)绩效管理沟通和改进的问题-只关注结果,不关注原因和过程-只关注目标修订,不关注改善方法20案例案例21为什么房地产绩效考核满意率低?-平均50%以下管理上:-管理水平普遍比较低-职责不清晰-没有建立流程管理体系或流程规范性差-缺少操作指引或评价标准-没有评价数据或数据不准确-缺少过程沟通(双方目标的确定/评价后沟通)业务特点:-既有串行又有并行运作,活动绩效相互影响,难于明确判定责任-相关方(第三方)多,影响绩效,比较难于控制绩效达成-产品开发周期长,过程性定性指标多,难于衡量22房地产绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化行为考核为主计划考核为主KPI指标为主没有流程建立流程完善流程绩效考核阶段绩效管理阶段在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主,同时重点考虑对公司核心价值观的传递,在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符合.23绩效管理设计需要具备5个基本条件明确的组织战略与目标共同的价值观明确的经营目标良好的内部文化规范运作的流程Successfactors绩效管理体系设计的基本条件24绩效管理有效实施的很重要的条件是系统化精细化的流程管理我们如何考核设计部门的质量?我们如何考核设计部门的成本指标结果?25一般的设计变更单26某标杆企业的设计变更单27设计责任成本的考核-范例817483168315291设计费总设计费小于目标成本7737737734%6032公共部位装修总造价小于目标成本1004100310036%6133室内精装修总造价小于目标成本42844284428424%60144铝合金门窗总造价小于目标成本939108210825%-05园林环境总造价小于目标成本1174117411746%6046变更累计月平均造价累计月平均造价0.9元/每月每M20.690.96截至到本月变更造价累计186万，见下面统计表5%-07变更累计月平均数量累计月平均数量2份/每月每万M222.98截至到本月变更数量累计577份，见下面统计表5%-08规划设计指标准确性施工图、预售查丈、竣工查丈与规划指标的差异0.0%0.0%5%10053810图纸提交及时性完成比率100%100%无15%1001511图纸提交质量完成比率100%100%无15%1001512变更发放规范化完成比率审批规范化100%98%10%7585766有时间优化，均可以清单包干招管理指标（一～二期）成果指标（二期）一期合计得分二期合计得分28房地产企业的绩效管理目录：一、绩效考核与绩效管理二、如何实现的有效的绩效管理房地产行业绩效管理的现状和特点标杆企业绩效管理体系设计原则绩效考核体系的内容与难点29从实际案例说起……•能否通过这种员工绩效考核实现组织战略？•过多关注行为规范，与业绩实现联系不够紧密，能否突出重点？•能否体现各单元的系统性？•多是定性指标，定量指标少，如何体现考核的客观性？思考。。。部门经理总经理由于本部门自身原因未及时完成或反馈0.5－2所有员工总经理月度计划或上级临时交待工作1－2所有员工办公室会议无故早到、早退或缺席0.5部门经理和领导班子办公室未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）1所有员工所有员工所有员工所有员工所有员工被考核人办公室办公室办公室办公室办公室考核人传播事非与小道消息请别人代打卡代别人打卡无故旷工无故迟到早到…行为1－31220.5点数值（次）。。。部门经理总经理由于本部门自身原因未及时完成或反馈0.5－2所有员工总经理月度计划或上级临时交待工作1－2所有员工办公室会议无故早到、早退或缺席0.5部门经理和领导班子办公室未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底）1所有员工所有员工所有员工所有员工所有员工被考核人办公室办公室办公室办公室办公室考核人传播事非与小道消息请别人代打卡代别人打卡无故旷工无故迟到早到…行为1－31220.5点数值（次）扣分标准行为规范指标与业务相关，但只是定性标准某子公司试行采取的绩效考评指标体系•员工每半年有10个基点•扣分有25个指标，加分共10个指标案例130年度目标责任书一、财务指标（35分）1.费用控制，+10%之内（12）2.月资金计划执行率，+20%之内（5）3.全年计划执行得分90以上（5）4.全年客户满意度：内部不低愈90%，外部不低于90%（5）5.全年参加公司培训率不低于90%（3）6.员工满意度（2）7.全年空岗位率（3）二、重点任务（50分）1.出台绩效考核方案、项目考核办法（2）2.完成评优（1）3.参加某招聘会（1）4.完成合同签定工作（3）5.完成培训计划（10）6.季度进行考核检查（2）7.进行不低于3次的企业文化宣传（5）8.完成薪酬调查（2）9.……10.完成临时安排工作（5）11.培养后备干部一名（2）三、日常工作（15分）1.……局部问题举例：“工作的目的是什么？对公司的价值是什么？”“工作的价值如何衡量”“从工作挑战性看，权重是否合理”总体评价：•自下而上的计划制定，无法保证对公司整体经营和战略发展的支撑•没有体现公司当期阶段的重点管理需求•考核难以体现“追求卓越、追求价值”的引导“必须履行的职能是否需要分解成考核任务”“现实和未来专业能力是什么”“重要的工作是否都考核到？考核到的是否都是重要工作？”能力评估缺漏部分重要工作缺漏，如核心员工稳定