搜索
市场培训部由人管人变由事管人-----提升终端销售业绩的机制2影响终端销售业绩的三大因素是什么?终端业绩不理想1.营销策略2.终端管理3.导购差异终端八项核心工作管理终端导购销售绩效=基本能力水平X工作动机X环境质量系数在运作层面,终端业绩不理想影响最大的原因是终端管理和导购差异终端产品策略、价格体系、广告助销、促销活动的组合3提升终端销量的八项核心终端工作是什么?提升索芙特的终端销量,有八项终端管理的核心工作需要不断循环提高。最近(上海、广州)的调查表明，堆头陈列设计、导购服务相对来说容易让顾客感觉到，首先需要改进.产品分销陈列位置陈列形式产品价格订单库存导购工作宣传造势促销活动对消费者购买影响程度终端管理要素的重要性堆头促销活动终端业绩不理想1.营销策略2.终端管理3.导购差异4用“鹰雁”模式打造终端导购团队?两大机制（压力+动力）五大特质+四大态度+五大技能+四大知识终端业绩提升人才培养、储备鹰:优秀导购雁:建立导购良好的工作环境+=鹰雁团队产品分销陈列位置陈列形式产品价格订单库存导购工作宣传造势促销活动5怎样打造“鹰雁”终端导购团队?两大机制（压力+动力）五大特质+四大态度+五大技能+四大知识终端业绩提升人才培养、储备鹰:优秀导购雁:建立导购良好的工作环境+=鹰雁团队6强化终端,还需考虑解决更深层次的问题•如何解决市场费用和真正投入的矛盾?•如何解决员工想多长工资却又做多做少一个样的现状?•如何解决留住优秀人才但感觉发挥不出的矛盾?•问题的牛鼻子在哪里?如何牵一发而动全身?•机制-----我们需要一种由人管人变由事管人的战略绩效机制来运作7当前强化终端需要配套的机制及系统•战略绩效管理机制(以强化终端的战略为例)•80%的终端工作是由20%的关键行为完成的•终端关键绩效指标(KPI)是什么?•如何考核晋升的薪酬体制•绩效合同•技术支持:锡恩广州公司•关键绩效考核支持系统•培训体系•考核什么培训什么•明确经理主管的培训职责•检查培训结果并与绩效挂钩•优秀导购选拔系统•销售特质识别系统•“种子”没选对，“浇水”难“发芽”•技术支持:龙平团队•导购管理循环机制•导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作压力机制动力机制系统支持系统支持8把战略量化到行动:一定要的机制企业导向:(外强终端、内强系统)–强化终端是公司对市场当前的要求,如何转化为市场营销人员的有效行为?让市场营销人员知道自己的关键工作在哪里有生产力?保障机制–如何确保市场营销人员做的效果是公司所期望的强化终端战略?–在操作之前如果对关键行动措施进行界定,让高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,让各层经理能及时诊断经营中的问题并采取行动–使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面.(如:可控终端销量\可控终端达标率\可控终端投入产出比\终端陈列达标率)–有力推动公司战略的执行–关键行动措施就是战略的本身–从强化终端的战略到行动,都要和考核联系在一起,才会调动市场营销人员积极性.关键绩效指标(KPI)考核机制:用什么把公司强化终端的战略转化成有效的行动9二一市场一市场二市场三终端管理流程营销公司的绩效指标:可控终端销量\达标率\投入产出比顾客产品服务首席绩效评估:可控终端数量\达标率\投入产出比经理/主管绩效评估可控终端数量\达标率投入产出比导购绩效评估:终端销量\陈列达标率公司的战略目标之一:强化终端例如:建立终端KPI关键绩效指标体系市场绩效指标:可控终端销量\达标率\投入产出比10管理部已切入的工作•主要工作•最终结果•初步展开诊断•制定关键业绩指标和目标•制定评估和奖酬制度•建立支持基础设施•设施和推广–目前业绩管理和奖酬制度的问题–确定业绩中的主要价值驱动因素，并构成“业绩树”–了解最佳做法–“业绩树”–获取关键业绩指标的最佳做法和参照–制定关键业绩指标设计选择和目标–制定关键业绩指标的框架和考核标准–建立流程来设定较高的目标–将关键业绩指标和目标同各经理挂钩–建立关键业绩指标比重衡量的原则–建立数据来源和计算公式–关键业绩指标“设计选择图”–关键业绩指标框架–关键业绩指标初稿–比重衡量原则–较高目标–关键业绩指标可衡量性分析–制定评估和奖酬的“设计选择”和目标–确定业绩评估模型•关键业绩指标的完成•能力评估–建立与关键业绩指标和能力相连的奖酬/工资模型–评估和奖酬的“设计选择图”–业绩评估模型–奖酬模型–设计关键业绩指标的报告结构和形式–确定跟踪关键业绩指标的要求–为实施建立每年的关键业绩指标流程(和预算、计划和人事流程相连)–建立关键业绩指标指标的支持配合小组–关键业绩指标的报告结构和形式–年关键业绩指标流程–角色与责任模型–举办变化管理讲座来传达和沟通新的业绩管理体制–向机构的其他部门全面推广关键业绩指标–考察关键业绩指标的完成，必要时调整–传达和沟通策略和文件–推广计划和时间表需要公司高层推动管理部已切入的工作11例:营销公司年度绩效考核指标类别KPI指标权重考核部门目标值每月结果年终结果年终得分财务方面销售回款额终端销量比重重点产品销量(DP推广类)市场可控销售费用客户方面客户关系综合评价价格体系调控力客户库存处理满意度内部营运流程方面服务响应时间月度计划完成率终端推进计划完成率学习与成长方面员工建议数业务人员培训率综合得分步骤一确定提升终端销量的KPI指标步骤二：终端软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程KPI评估体系建立包含四个步骤：终端计划完成率有三项:可控终端数量\达标率\投入产出比12例:首席销售经理年度绩效考核首席销售经理年度绩效考核表指标类别KPI指标权重考核部门目标值每月结果年终结果年终得分财务方面回款计划完成率终端计划完成率市场可控销售费用客户方面价格执行力客户关系综合评价客户库存处理满意度内部营运流程方面月度计划完成率客户卡管理跟线指导表完成率学习与成长方面员工离职率员工建议采纳数经理主管人员培训率综合得分终端计划完成率有三项:可控终端数量\达标率\投入产出比13例:市场经理年度绩效考核市场经理绩效考核表指标类别KPI指标权重考核部门目标值每月结果年终结果年终得分财务方面月度回款额终端产品销售率重点产品销售率(DP类)客户方面客户卡管理跟线指导表客户流失数新客户销售量内部营运流程方面周工作计划重点品类终端分销达标率促销计划费用项目控制学习与成长方面员工满意度业务\促销员培训率员工建议采纳数综合得分14例:导购绩效考核导购绩效考核表指标类别KPI指标权重考核部门目标值每月结果年终结果年终得分财务方面终端销售额销售增长率重点产品销量(DP类)顾客方面顾客投诉率客情关系内部营运流程方面终端工作达标率学习与成长方面接受培训率销售技能提高工作建议数综合得分终端工作达标率:精神面貌\活动执行\终端陈列\助销品陈列\工作态度\部门沟通\报表填写\指引执行15导购人员工作KPI绩效考核举例(举例广东)序号导购卖场所属主管上月销售15分上月销售20分增长15分实际工作情况考核50分合计精神面貌4分促销技巧6分活动执行6分终端陈列5分助销品陈列6分工作态度4分客情关系4分部门沟通5分报表填写5分指引执行5分终端导购的绩效考核注重过程控制:强化终端什么就考核什么;考核终端什么就培训什么;导购培训效果与绩效挂钩;绩效指标为公司强化终端战略目标服务.16实际薪酬由绩效的达成来决定•薪酬总额*•50•100•150•200•固定工资•绩效考核•总分100•固定工资+200%•绩效奖金•固定工资+100%•绩效奖金•业绩考核分数￥17导购管理工作KPI绩效考核举例(广东)促销主任促销管理/积分标准权重得分（±20%）区域经理权重（±30%）周工作计划完成率30销售金额完成率50生动化管理达成率20人员全勤率20合计100分促销员销售计划完成率30促销主任权重（±20%）直接主管权重（±30%）全勤率20导购水平抽查评分10产品陈列完整率10对每一层都要有相应的KPI绩效考核,环环相扣,目标一致,角度不同,形式绩效考核体系绩效奖金18用绩效考核机制激励导购人员(举例广东)终端导购硬指标考核(结果)软指标考核(过程)级别晋升(每季考核)1业绩完成标准提成标准评级升级说明级别津贴2100%可获销售超出指标部分5%3%1.专业知识考核,2.销售技巧考核,3.销售指标完成率1.90%以上为A级,2.90%以下,70%以上为B级,3.70%以下为C级连续6个月为A级且日常考核无不良记录则评为“金牌导购”金牌导购600元360%以上销售4%连续3个月为A级且日常考核无不良记录则评为“优秀员工优秀员工400元4低于60%不计连续3个月为B级的员工,须进行工作态度，专业知识，技能等方面考核,如不合格者公司也将予以调动岗位.导购提成：完成不同的业绩等级，获得相应等级的提成。评比:每季定期考核专业知识考核,销售技巧考核,销售指标完成率晋升:根据员工业绩、水平对导购员进行技能等级评定,获取奖金奖励19避免摸石头过河的方法:寻找管理顾问公司技术支持知名公司常借外脑(专业的公司)帮助实施战略关键绩效(KPI)管理机制,保障成功率.普方成功案例:深圳彩虹集团、武汉汉高集团、创维集团、青岛海悦集团出版社、京华出版社、徐工集团、深圳兰江机构出版锡恩目前拥有来自拥有著名跨国公司或本土优秀公司长期工作经验的60多名专业顾问，服务于包括万科、TCL、格兰仕、中化、北汽福田、波司登等一流企业在内的上百家客户。20当前需要配套终端管理机制•终端关键绩效考核机制•80%的终端工作是由20%的关键行为完成的•终端关键绩效指标(KPI)是什么?•如何考核?•如何奖罚?•技术支持:锡恩广州公司•关键绩效考核支持系统•培训体系•考核什么培训什么•明确经理主管的培训职责•检查培训结果并与绩效挂钩•优秀导购选拔系统•销售特质识别系统•“种子”没选对，“浇水”难“发芽”•技术支持:龙平团队•导购管理循环机制•导购从选拔系统到培训发展系统到绩效管理系统不断循环运作21培训领导小组：培训体系建立1.培训课程体系2.培训讲师管理体系4.培训管理体系3.培训效果评估体系强化终端需要终端管理的每一层要有培训职责或建立培训督促制怎样的课程最适用于本公司员工？首先要明白公司和员工目前最需要什么评估每次的效果,根据评估结果适当调整培训课程。把培训效果评估的结果与绩效挂勾，考核什么才会真正去学习什么。把三项管理起来，做成动态的体系,包括培训课程体系和培训讲师调整，如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件22培训课程体系培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员素质/责任培训方式•市场研究理论•品牌管理•广告/促销•组织管理•控制与激励•通路设计•其它知识•销售技巧•通路管理•客户沟通•内部报告体系•财务制度•储运/物流管理•其它知识•主要以外部培训为主-短期培训班-研讨会-外聘专家培训•企业内部培训•以外部培训和内部培训相结合的方式-外聘专家培训-研讨会-内部培训课程-轮岗培训•主要以内部培训为主-内部培训课程-内部报告会-在职培训-轮岗培训普通营销人员•销售技巧•通路管理•消费者行为学•情报收集技巧•广告/促销•内部制度•其它知识不同层次的营销人员，培训内容和方式也有所不同23市场人员的职业发展培训职业发展初级销售代表销售代表城市级经理省级首席经理素质/责任培训•熟悉销售技巧•了解公司的内部动作•与不同的销售团队协作•由销售核心神秘经理负责业务管理•掌握熟练的销售技巧•对销售预算负责•对销售业绩负责•具有高超的销售技巧•具有领导能力、客户开拓能力、协调能力•承担主要客户销售业务的责任•对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责•对部门具有整体调控能力•挖掘并发展部门的潜力•争取和发展重要客户并对他们的业绩负责•管理城市经理•每年至少10天培训•每年至少10-20天培训•每年至少15-20天培训•每年至少15-20天培训24培训讲师管理体系二一市场一市场二市场三培训管理流程公司培训领导小组顾客产品服务首席经理负责的