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浅析企业销售人员的薪酬管理摘要：销售人员在企业里是在产品的最后销售环节，直接关乎着企业的销售利润，是任何企业经营中不可忽视的一部分。因为销售直接带来收入的实现。而对于销售人员来说最为重要的的动力莫过于薪酬问题，销售人员通过对企业的营销以及推广，从而使企业得到利润，而企业通过薪酬的管理来支配销售人员，从而达到管理好企业的销售人员的管理，从而更好的提高企业的收益个利润。关键词：销售人员、绩效、薪酬管理、薪酬制度一、企业销售人员的绩效与薪酬管理的简介企业绩效，是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括了个人绩效和企业绩效两个方面。企业绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证企业是有绩效的。如果企业的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了企业的要求企业的绩效就实现了。个人经过劳动所获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的回报是员工的报酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬是指工资、假期、福利或待遇。非经济性的报酬是指个人对企业以及工作本身在心理上的一种感受。绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。在以市场经济主导的经济体制中，员工作为企业发展的基本单元，无论是从企业生存，还是从企业发展的角度看，提高员工的满意度、有效激励和约束员工的行为，已然成为现代企业管理中的重头戏。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者需要站在经营管理的高度，系统性的认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。讲销售人员的绩效的量化结果同薪酬水平挂钩，回答了销售人员在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么？我的利益是什么？”的问题。当销售人员看到企业所期望的目标由于较好的落实而得到回报时，与绩效相匹配的薪酬管理才会变得真实。据资料美国《财富》调查：“75%CEO的失败原因在战略执行”，“有效策划但得到有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略执行的低效尴尬在中国情况更为突出。博意门《2006中国企业战略执行调研白皮书》显示：“中国有83%的企业战略执行不力！”战略与执行之间的断层，是战略管理中最为薄弱的环节，行业竞争的加剧及市场迅猛的发展，已经不允许企业在战略执行这一关键问题上随遇而安，将战略执行力打造成企业的核心能力能够使企业获得成功的机会加倍。二、销售人员绩效下的薪酬管理对于企业的影响在销售人员绩效管理下，合理的薪酬体系是一种最基本的激励方法．它是关系到销售人员的销售量的一个重要影响因素，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。销售人员的薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分，也是销售部门的一大重要的影响因素，但却没有一个企业会对自己的薪酬体系感到满意，薪酬不是激励销售人员以及其他的员工的唯一方法，但却是一个重要的方法，对于企业来说他是一把“双刃剑”。使用得当就能吸引人才，留住人才，使用不当则可能造成人才的流失和产品的堆置，阻碍企业的发展。随着知识经济的到来，销售人员成为了一个企业的的重要资源，销售人员的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，销售人员的薪酬管理的直接目标是提高销售人员的满意度，吸引并挽留优秀销售人员，使得产品能够占有更大的市场。最终目标是使薪酬成为企业盈利的有力工具。1．吸引优秀人才在目前市场经济环境下，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但这并不意味着，工资越高越能吸引人才，应该是完备、公正、公平的薪酬系统才能吸引人才。2．激励人才是否激励人才是衡量薪酬系统是否有效的主要标志。有效的薪酬系统应该使每个员工都能受到激励，全心全意为企业作贡献。3．留住人才一个有效的薪酬系统应能为企业留住人才，使员工认识到，在该企业工作时间越长，则越有回报（当然包括金钱与非金钱方面）。4．满足组织的需要一个有效的薪酬系统能以较低的人力成本来实现组织的基本目标。综上所述，薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。所谓薪酬管理，是指企业对员工所作的贡献来确定他们应当得到的工资总额以及薪酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价而后不断予以完善。1.薪酬管理直接决定着销售人员的销售效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。在传统的薪酬管理模式中，劳动与薪酬之间的这种激励机制注重的很不够，如传统的等级工资制、岗位工资制等，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构攀登，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是後来在执行的若干年中，由於将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失，最终演变成了干多干少一个样的“大锅饭”。现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制，注重的是对以下三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者叁与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。”由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。每个组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金，股票期权或特别的贡献承认方式驱动的，这想管路者和员工提供了这样一个信息：什么才是企业最重要的，什么车才是对企业发展最有利的，他定义了组织为什么要提供报酬，以及哪些行为应该得到强化。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理能否实现有效实施。领导能力和有效的管理时间能够鼓舞员工取得组织所希望的成就，但是，员工最终会问：“在这里面，我最终能够得到什么样的利益，对我自己有什么好处”同样，薪酬本身并不能产生绩效，但他们能鼓励和强化那些创造绩效的行为。凭借个人判断能力，员工们能够达到或超过被他所期望达到的水平。2对于销售人员的激励有着巨大的激励作用一定的薪酬体系只有在也定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的，绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是考核结果没什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对于员工的行为也不会也不会造成持续的影响。起初，那些从来没有收到过任何有意义的信息反馈的员工会发现，反馈信息具有很大的价值。他们也许会为此付出一些额外的努力，并且取得一些短期的进步，但是，除非这种反馈和某种形式的承认或薪酬结合在一起，否则，他所造成的影响就不会持续多久。数据是客观的，她们本身并没有什么一乙。只有当人们期望某种事情发生在这些数据上时，他们才开始有意义。如果经常得到的是负反馈，那么，人们可能会抵制、害怕或对数据提出反驳意见。相反，如果得到正反馈，例如提供某种有意义的鼓励，那么，人们会努力的去理解、学习，把额外的精力发挥出来。因此，考核指标以及产生的数据能过创造强化绩效的机会。如果你把视线从财务上移开，燃放他竟如薪酬计划参与者的内心和灵魂，那么，你将会发现，他们对自己得到的数据的期望是什么。因此，薪酬扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。在许多企业，员工薪酬是最大的一项支出，但是很多管理者没有把这比开支看成投资，而且还在寻找方法减少这些成本。人们在考虑浮动薪酬计划成本时，通常忘了他有“绩效改进”这个背景，而这正是销售人员希望被鼓励的地方。3.对于企业发展的推动作用将销售人员的业绩考核指标按照一定的比例量化，不仅可以按照组织所期望的权重对销售人员进行比较，更可以将销售人员的消极与其自身的薪酬体系联系起来。图1-1明确的表达了绩效薪酬所产生的结果：刺激员工的绩效薪酬计划————导致员工行为————约束员工收入图1-1激励薪酬所产生的结果示意图可以看出，绩效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入，对员工的心里及行为进行调整，以激励员工行为，从而达到发挥起潜力的目的。讲合理的设置计算基数。技术的大笑在不同企业，统一企业的不同部门、不同职位、不同是近期都会有所不同，要根据实际情况而定。三、销售人员的绩效对于薪酬的影响绩效评估的结果的好坏直接影响到销售人员的薪酬。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。一种商业理念叫作帮员工取得工作胜利。怎样做到帮员工取得工作胜利呢？最有效的办法是让员工感受绩效管理的价值。即经理人和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的绩效水平负责。具体而言，要做好以下三点：一是从关心和建立信任开始；二是有效绩效管理的三个关键点；三是共同收获。从关心和建立信任开始。们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工，要坦诚地对待他们，要帮他们树立责任心，要让他们独立负责，但是企业不能拆开这些行动。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得A的成绩。但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事。四、合理的薪酬模型对绩效的作用企业薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得。其作用有：1、在企业内部管理中的作用低了人员流动率，特别是防止高级人才的流动，吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才，减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公