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现代企业绩效管理与薪酬方案设计·一、绩效管理部分公司绩效管理·公司绩效管理过程·公司绩效计划与评估工具公司绩效管理•绩效管理•绩效管理流程•绩效管理审核绩效管理•绩效管理是——————工具；是——————途径。绩效管理的实施是：·推广————目标·清楚————责任·认可————贡献兑现————奖励绩效管理的目标是：·留住——员工·个人的目标————公司目标·发展员工的————能力·绩效管理的运行•绩效管理是一个————————流程。•绩效管理系统包括——主要步骤：•１•２•３设计阶段•目标及工作重点•目标与传达给•共同的认识。设计阶段的目的•明确期望•行动计划调整•年初指标•经营环境•调整手段年末•目标的实现程度•需要改进的领域•侧重于员工的发展综合的绩效管理体系应用１计划评估跟踪目标重点绩效应用２沟通计划会谈计划会谈与计划计划公司绩效管理流程概览公司绩效管理：流程审核•沟通q原则q时间时间q文件公司、部门：q总经理沟通q副总经理q副总经理与部门员工q部门经理与副总经理q部门经理与员工计划•主管：q准备评价q目标的实现与提高•q建议性的绩效目标计划•员工：q自评q建议性的绩效目标•面谈•主管：:q交流q评分q交流面谈•员工：q汇报q评分q汇报计划•q目标与具体的行动计划q计划与跟踪会谈••q主管与员工交流q员工调整q计划与评估•绩效评估与计划•q绩效计划与评估表跟踪•q跟踪原则q开始与结束会谈q正式的绩效反馈与指导q回顾目标的实现状况q偏差与更改q修正行动计划个人绩效计划绩效计划•个人绩效及发展目标•目标要与公司一致。成果•年度目标•衡量标准•权重•计划•障碍•措施•目标类别：•绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。••发展目标：•发展目标与技术技能，支持绩效。如何确定目标？•来源•·有层级的目标•·最关键的方面•·关键发展的方面•·建议•·市场•标准•具体的：具体任务或行动••可衡量的：实现程度••可实现的：改进与实现的可能•标准•相关的：•相关的层级•有时限性的：•日程••跟踪案例下面我们例举了几个目标：•·人力资源部与业务的协调绩效管理流程•持续反馈•指导与反馈•跟进调整指导、反馈跟进•反馈：讨论和了解的过程。•指导：培养与探讨。•交流与合作过程跟进•季度跟进•主体：主管和员工•季度总结•目标更改•保持绩效和发展•实现目标。良好的成果•能力提高强化正绩•强化信任•强化员工的发展反馈的类型•积极的表彰•改进型的讨论分析障碍所在备选方案•有效的原则•·在反馈过程中提供具体事例•·•·倾听员工的观点和见解•双向建议•·沟通过程中的理解•如何提供反馈积极的反馈••·例举具体成绩•·表示赞赏•·向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效•·鼓励员工继续保持该绩效水准•发展需求•·应有的核心能力或工作技能•—潜力•－愿望•—衡量标准•—与行动计划•••••技巧•·对事不对人•·影响程度分析•·表明期望•·解决方案•·描述后果•·检查进程•·提供支持•·信心支持注意•·个人攻击•·相互矛盾•·信息重点•·语意清楚绩效评估绩效评估•对照目标•评估发展•反馈和指导文挡•新周期预期的成果•对话•评估工具•下一步的重点。•评估表•单项评分•总体评分。反馈内容•相关表现及其结果•以鼓励高绩效水准•主要工作职责•及核心能力•注意•·教练而不是裁判•·员工与工作的要求来对比•·从解决问题的角度出发进行讨论•·着重目前与将来•·应通过制订具体的行动方案来改进绩效•注意••·保密•·强调双向•·回顾绩效记录•·包括好的方面和有待改进的方面•·对事不对人•·注意•目标分解反馈•征求与倾听员工的反应•明确每项评分的理由•存档最后裁定•公司绩效计划与评估工具公司绩效计划与评估表目标设定与评估••·在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。•¾绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；•¾发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。绩效的权重制•权重为百分比制•最小单位的确认•权重之和评分制•·四－五级评分制：•杰出目标＝•超越目标=•实现目标=•部分实现目标=•未实现目标=目标•目标1•目标2•目标3•目标4•目标5•发展目标总体评分•总体评分：•单项权重与单项评估结果•单项得分之和•总体评分•权重评估结果•0.9•1.5•0.4•0.1•0.1•0.3绩效评估评估结果•杰出•超越目标•实现目标•部分实现•未实现目标跟进评估表•记录你的主要绩效表现•跟进评审表•年终评估的依据。二、薪酬部分薪资项目设计原则固定工资计划*固定工资*津贴浮动奖金计划•短期：奖金•绩效指标•长期：股票（延迟奖金）（1）（2）福利政府要求公司补充（3）重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significantskillspaydifferential(bj,sh,gzoffice)howmuchisaPRCmanagerworth?HRmanager(pc57-59)人力资源经理lowRMB116000average:RMB237000/YEARhighRMB478000BMB18230/MONTHF&Amanager(PC56-58)财务经理lowRMB123500average;RMB300000/YEARhighRMB789000RMB23080/MONTHsales&marketingmanager(PC57-59)销售及市场经理lowRMB157500average:RMB280600/YEARhighRMB80900RMB21600/MONTH新酬成分compensationmix职位position工作表现performance个人personBasesalary基本工资allowances津贴socialcontribution社会缴纳performance表现salesincentives销售奖金profitsharing利润分配deferredcompensation延期现金cashpremium额外现金non-cashpremium额外非现金perquisites额外福利100%%3PS薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作事项薪资政策薪资总额管理薪资架构薪资体系津贴管理奖金管理薪资计算薪资支付薪资管理的位置1.劳动合同2.劳动与报酬的交换关系3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）薪资管理工作目标1.薪资管理制度2.核定、支付薪酬3.人工成本控制4.以保持相对竞争力5.稳定劳资关系薪资管理工作准则1.差别2.公平3.合法4.简单5.公开6.保密性薪资管理主要工作事项薪资政策薪资体系薪资管理工作事项薪资架构薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。津贴调整基本工资中的不平衡。奖金超额劳动的补偿和货币奖励。薪资架构薪资支付薪资调整薪资总额管理薪资总额薪资管理制度薪资计算员工贡献符合规定公司成本人才市场薪资水准管理成本企业发展时期薪资政策1.分析企业自身状况的特点2.企业之管理理念薪资政策制订经理人员的薪资工作价值员工特质薪资政策/薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力/通常享有较佳的分红甚至股份/通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金/通常享有额外的福利/通常享有许多非货币性酬赏不同职类薪资政策1.研发人员的薪资工作价值员工特质/重视工作成就及工作内容/自我期望较高，对工作环境要求也较高/薪资取决于市场的供需/由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高/产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金研究开发人员的薪资文职人员的薪资工作价值员工特质薪资政策/薪资取决于市场平均水平/依据考核，逐步提高薪资文职人员的薪资员工特质工作价值薪资政策工人的薪资工作目标薪资总额构成薪资总额计划薪资总额的确定依据薪资总额控制原则薪资总额管理特别说明：薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种休假或活动所支付的工资等）特别说明：薪资总额不包括：有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助薪资总额构成1.薪资架构图2.薪资项目3.薪资项目比例4.薪资架构建议薪资架构1.工作目标2.薪资体系的类型3.如何选择薪资体系4.薪资体系的导入5.薪资体系的内容6.计件工资制薪资体系职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；计件工资制适用于生产企业的生产工人提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员如何选择薪资体系依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：工作分析工作评价确定工资额工资表设计薪资体系的内容年资基础工资，即最低生活费用职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平薪资体系的导入职位等级区别表职级职级上下限一级二级三级四级五级六等七级八级九级职级工资标准表单位：元职级基本工资间距职级基本工资间距110211312413514615716817918职务工资标准表职级职等工资标准职务11212212331234412345512346512347512345861234596《职务归等表》或《职务等级表》等级一级二级三级四级五级六级七级八级九级职务总经理副总经理总工程师总会计师总经济师总经理助理各部门经理高级经济师高级工程师高级翻译二级公司总经理部门副经理项目经理业务主管工程师经济师会计师高级业务员会计领班初级业务员报关员单证员出纳办事员打字员内勤接线员试用期临时工中小型公司转正入职时升迁人员调职人员降职人员大中型公司不同工种的等级确定津贴管理工作目标津贴种类津贴设计奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理办法的制订管理部门特别说明：管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金/比照计奖根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核/平均计奖以独立计奖部门的平均数计奖个人奖金的计核按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：销售部门/计核指标/计算公式/发放日期管理部门/比照计奖办法/计算公式/发放日期附则年终奖管理办法宗旨适用范围奖金总额个人计核办法不发年终奖者年终奖加扣办法发放日期办法的修订决定薪资水平的因素制订薪资调整方案基本依据总额薪资调整具体内容基本工资增长分析不予调薪人员实施日期员工薪资调整表调整前调整内容调整后姓名部门提出薪资总额计划草案具体内容/增资方式/工龄工资增长率/基础工资（职能）工资增长率/津贴标准增长率/根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额/不同职位工资标准调整的幅度、总额/确定不予调薪人员、比例、总额/确定降薪人员、比例、总额/主要解决的问题/特殊情况处理/起薪时间/起薪工资薪资增长分析薪资调整方案的审核、批准薪资调整实施固定工资计划固定工资计划生数据rawdata243541343833292830282426402