电信设备销售项目管理

电信设备销售项目管理2项目管理是怎样的学问该死的教授——世界本无事，庸人自扰之每天都有成千上万的项目在管理正宗的《项目管理》是一个提取和罗列概念的学科，其中绝大部分并不适合管理您从事的项目每个行业、每个公司、每个人都有自己项目管理的本能、技能和经验3但是各种不同行业、不同类型的项目是有很多共同的规律形成一个公司管理项目的标准流程和习惯便于系统化、优化和提升项目操作的可控性和质量4一般管理知识和实践项目管理知识体系项目管理与其他管理学科的关系普遍接受的项目管理知识和惯例应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.5成本、速度和质量的关系进度快成本高关键：以合适的速度完成项目6项目过程在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程历史沿革古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理、注重管理工具8美国项目管理状况项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成9美国项目管理状况最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者29%完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%10美国项目管理情况最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期35%一定程度拖期34%按时完成22%一定程度提前8%大量提前1%11项目管理出现问题的原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误12项目管理的核心内容管理进度管理费用管理质量13项目管理组织和认证PMI项目管理专业人员资格认证(美国，创办于60年代)ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证(InternationalProjectManagementAssociation成立于1965年)CertificatedProgramDirector---CPD工程主任认证总经理级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师ProjectManagementFachmann---PMF项目管理技术员14项目管理适用范围团队作战多任务并行典型行业：建筑15组织结构形式对项目的影响矩阵式项目单列组织形式项目特征职能式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高，甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有0－25％15－60％50－95％85－100％项目经理任务半时半时全时全时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员半时半时半时全时全时16项目管理的组织形式项目特征企业式项目单列式项目经理权限很少或者没有很高甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有85-100%项目经理任务半时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员项目领导人项目经理计划经理项目管理行政人员半时全时17第一章：关键概念18项目的定义和特性定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。特性（机会主义和创造能力）一次性——项目有明确的开始时间和结束时间（珍惜机会）独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的（需要创造）渐近明晰：在项目过程中情况逐渐明朗（计划并非一成不变）19项目管理定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。20项目管理涉及的关键概念资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.7M计划成本和预算项目组织机构工作分解结构（WBS）、人力资源管理、风险管理等21序：项目之间的异同项目之间相同点都有明确的目标明确的期限都有可利用的资源、成本和时间项目之间的差别规模技术复杂程度技术的不确定性程度22项目管理和日常管理新的人员组成的小组，新的资源，创新的活动依靠其它组织具有特定的任务23有关项目管理的基本设想关于项目管理错误的认识只有一种方式管理项目：实际上有多种方式管理项目计划是项目管理的关键：实际上无论多么详尽的计划都无法穷尽项目的变化，人才是项目管理的关键24成功项目的基本条件明确的、没有争议的目标描述明确的责任人相知条件的性质25项目管理结构基本管理要素：组织结构、运营机制、计划和项目所处环境的控制系统学习型的架构：沟通平台、创新机制等项目管理实际上是对参加项目的人的管理26项目生命周期•立项阶段管理•启动阶段管理•实施阶段管理•结束阶段管理27立项期管理要点明确概念、制定计划、组建项目关键成员工作细分及相应的产出计划工作任务排序：网状图和甘特图，关键路径确认确定项目所需要的资源28立项期的管理建议明确项目目标使规划建立在标准化、确切无误的基础上尽可能简化影响项目的因素在一起工作交流、沟通29启动期管理要点传达项目的整体目标和理念、行为准则等传达运营计划，让大家充分了解信息传达角色分工、定位以及相应的责任与管理团队成员和合作方签约30启动期管理建议认清自身的局限性准备好备用资源，为处理意外留有余地，确保项目成功尽量减少管理的层次和协调职位以人为核心，不要每个人做的每件具体事情的细节建立项目文化31项目发展/成熟期管理要点管理流程而不是实际的工作上管理的重点是关键路径的运行审查相互依赖、相互掣肘的工作维护组织沟通渠道对失败进行管理（重点是即使发现并消除失败产生的影响）表彰32管理建议保持行为导向按阶段性评估工作关注项目决策过程33项目结束期－－管理的挑战行百里者半九十确保每项关键工作的进程避免项目范围的扩大帮助相关人员正常的退出项目归纳、整理、总结经验传递给下面一个项目认真关注项目的细节34电信设备销售项目管理35项目运作和项目管理的四个阶段•立项阶段管理•启动阶段管理•实施阶段管理•结束阶段管理•背景分析•立项报告•组建项目组•项目分析与策划•计划制定•实施计划•项目控制•签约管理•总结与评估项目运作程序项目管理程序36立项阶段的主要管理活动•立项阶段管理目标：保障项目具有明确的目标和范围；保证项目的收益和可行性；关键活动交付件责任人1、制定申请立项阶段的工作计划项目申请立项阶段工作计划市场责任人2、制定项目立项申请报告现状背景及存在问题初步确定项目目标、范围预估项目总体计划提出项目组成员建议项目立项申请报告（CHECKPOINT：建设规模、投资方式、决策方式、竞争对手、以往项目结果、今后建设计划、等）相关产品或区域市场责任人3、召开立项评审会评估并确定项目目标、范围评估项目成本、收益、风险项目立项建议书（项目目标、商务预计、人员评审）副主任或专项产品（系统）部经理4、批准立项项目立项审批报告副主任37项目启动阶段管理的主要活动目标：保障顺利完成项目开工的各项准备工作；明确项目实施阶段管理的内容及计划；关键活动交付件责任人1、组建项目组项目经理/项目组组长任命文件办事处主任2、分析、策划项目策划报告项目经理3、召开项目开工会议（？）会议纪要项目经理4、建立项目文档管理制度文档管理制度项目经理5、项目分析会会议纪要（背景翔实、机会点问题点全面、可实施的策略和监控点、工作分工）项目经理6、制定项目计划项目计划项目经理•启动阶段管理38建立项目组织项目组织是项目成功的关键，应建立相对稳定的项目组织，建立有效、有序的项目沟通渠道，并明确组织与角色的职责。组长：要考虑候选人的市场经验、项目管理能力、领导能力等因素。项目组成员：要根据项目可能包含的工作所要求的技能，同时要考虑候选人的项目经验、合作性和项目工作所需技能的熟练程度等。项目组成功完成任务，成员组合必须具备三种基本技能：公共关系技能，专业技术技能解决问题和决策的技能沟通和协调的技能39良好的沟通渠道是项目成功的关键40召开第一次会议项目组成员互相介绍、认识和初步了解确定项目组组织运作原则制定项目组成员交流计划并明确交流方式、途径介绍项目背景及有关信息明确项目组各成员马上要做的工作41开会该不该开会？会前准备非常重要发言决议执行人的、时间界定充分听取意见，尊重集中决策42重要的环节－－项目分析会成功召开项目分析会原则：项目分析会前要做充分的准备，有明确的议题为议题准备的资料要充分做好会议纪要并抄送相关人员项目分析会召开的时机：按项目组的沟通计划，在某一部分工作结束时。（如：汇报会或重大公关工作后）项目遇到障碍点，进展受挫时计划不能按时完成时客户、竞争对手动态发生逆变时项目变更时43项目实施阶段的主要活动目标：及时协调解决问题，保障项目进度和质量；监督各项管理计划的实施；关键活动交付件责任人1、实施项目控制状态报告分工责任人2、项目组工作例会工作总结、工作计划项目经理3、进行项目变更管理项目控制情况报告（针对决策链、商务、对手、等变化）项目经理4、评估项目各项计划的执行情况项目亏空情况报告项目经理5、检查点/里程碑工作汇报与相关部门沟通向领导汇报项目进展及存在问题项目阶段工作汇报项目监控人•实施阶段管理44分析和策划是成功的关键步骤获取项目信息客户竞争对手自身项目分析从竞争角度分析客户关系、商务、服务等方面的优劣势运用SWOT等分析工具确定目标确定smart目标明确成功的标识制定策略产品策略商务策略公关策略45SMART和SWOTS－Specific详细而精确M－Measurable可以测量A－Attainable可以达到R－Relevant相关的T－Time-based有时间限定S－Strengths优势W－Weaknesses劣势O－Opportunities机会T－Threatens威胁46控制环节用于即使发现和纠正问题必须回答的关键问题是：我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。我们如何达到那里？---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施将项目重新纳入轨道，或使项目保持在正常轨道之上。我们是不是在走向那里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。47项目实施阶段的管理销售项目的实施过程大致可以分为：技术推广关系切入方案确定商务谈判通过里程碑汇报，检查点检查清单的方式对以上阶段的关键点进行控制。48技术推广的要点1.对局方网络现状的了解程度2.对局方需求的了解情况3.我司的网络方案及建议4.汇报会的次数、对象、效果5.是否有拥护愿意考察公司或样板点的人6.哪些人与我司讨论网络方案，有何意向？通常有用户考察或局方愿意就前期方案进行深入探讨，就可以认为这一里程已经成功。49关系切入要点1.对决策链是否摸清2.对竞