知名企业绩效管理体系培训

绩效管理体系培训2008年3月中国深圳深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。深圳市海洋王投资发展有限公司机密2写在前面管理是一场“持久战”事物的发展总是在挫折中进步，在曲折中前行，是一个螺旋上升的过程。矛盾永远存在，它是事物发展的动力。解决了一个旧问题，另外一个新问题又会冒出来。所以，必须摈弃“速胜论”的思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以量变求质变。同时将胜利的时刻作为新发展的起点，以终为始，继续奋进。“我为什么会比在坐各位成功，因为我会从每一次成功和教训终总结出一点经验用于指导以后的工作！”－－任正非在某次干部会议上的讲话“板凳要坐十年冷！”－－任正非对华为研发人员的工作要求3写在前面培养下属就是经营自己“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”－－《论语·雍也》进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀时不够的，还必须时自己的接班人更优秀－－《华为基本法》第一百零一条“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。”－－IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜4写在前面追求完美并不可取“管理在于行，而不在于知。”－－彼得·德鲁克必须削足适履……先僵化，再优化，再固化。－－任正非对华为IPD项目的指示有意义的方案不能仅仅“贴”在组织上，他们必需被“织”进组织文化里。而做到这一点，必须靠不断的沟通、执行、检查。－－HAYGROUP5一概念和基本理念二组织、部门绩效管理（一）绩效承诺（二）绩效指导与反馈（三）绩效评估－经营会（四）结果运用三员工绩效管理（一）绩效承诺（二）绩效指导与反馈（三）绩效评估（四）结果运用四绩效管理过程中各类人员的角色目录6绩效管理在人力资源体系中的位置•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行业绩评价？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值创造价值评价价值分配价值链以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产生持续动力7绩效管理概念绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。8绩效管理的原则以KPI为龙头，以计划为主线，以预算为准绳，以改进为目的突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度绩效考核要先抓住主要人员(部门负责人)，逐级考核，压力从上向下层层传递实事求是，公平，公正，公开突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率考核结果与薪酬、职务变动相结合绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，要让大多数人成为成功者绩效指标内蕴涵着企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有效方式。9发现组织中存在的问题引导全体员工全力以赴地去完成组织目标提高工作绩效建立绩效持续改善与自我更新的机制改善上级与员工之间的沟通，有利于建立良好的组织氛围组织的回报为什么要进行绩效管理？10为什么要进行绩效管理？使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础不断牵引员工改进工作，达成更高的目标规范引导员工的行为让员工实现自我管理对员工的价值11为什么要进行绩效管理？落实公司战略目标和经营目标明确工作重点和目标监控绩效达成状况牵引部门工作方向是管理者的有效管理工具对管理者的价值12特点：计划：最无助的辅导：最迷茫的考核：最痛苦的运用：最担心的对管理者提出了更高的要求1423计划辅导考核运用13绩效管理的两个层次群体（部门）组织第一层次第二层次员工层绩效管理部门层面绩效管理14一概念和基本理念二组织、部门绩效管理（一）绩效承诺（二）绩效指导与反馈（三）绩效评估－经营会（四）结果运用三员工绩效管理（一）绩效承诺（二）绩效指导与反馈（三）绩效评估（四）结果运用四绩效管理过程中各类人员的角色目录15组织、部门绩效管理的流程公司战略和年度计划1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&Recognize•季度经营会•年终经营会•薪酬福利调整•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司\部门KPI绩效承诺、工作计划、预算表•更新部门职责•观察与纪录、定期收集数据•指导与反馈绩效承诺实施、指导与反馈绩效评估结果运用16KPI、工作计划、预算制定“三步法”键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月键入日期键入日期键入日期键入日期键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务星期二星期三星期四星期五键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务星期一策略5策略4策略3策略2策略1目标3目标2目标11.KPI目标设立2.制定工作计划（通过策略、活动来实现KPI）3.制定预算（与计划匹配）“三步法”最终形成三张管理表：KPI绩效承诺表、工作计划表、预算表，三者“拧”到一起。预算1预算2预算3预算4预算517公司KPI、计划预算制定评估结果运用各部门KPI、计划预算制定KPI、计划、预算批准实施/辅导调整/考评经营管理委员会愿景SWOT分析人力资源部评估结果运用各一级部门公司KRA公司战略年度公司KPI（初稿）年度经营计划（初稿）分解沟通认同年度经营预算（初稿）年度部门KPI（初稿）年度部门工作计划（初稿）年度部门预算（初稿）批准年度经营会：讨论公司、各部门KPI、经营计划、预算YES年度部门KPI（定稿）年度部门工作计划（定稿）年度部门预算（定稿）年度公司KPI（定稿）年度经营计划（定稿）年度经营预算（定稿）执行下年度经营会：评估上年业绩调整《公司年度经营计划》制定流程（包括KPI、工作计划、预算）实施监控18年度KPI、计划预算分解评估结果运用各部门KPI、计划预算制定KPI、计划、预算批准实施/辅导调整/考评经营管理委员会人力资源部评估结果运用各一级部门年度部门KPI年度部门工作计划年度部门预算批准季度经营会：讨论各部门KPI、经营计划、预算YES季度部门KPI季度部门工作计划季度部门预算执行下一季度经营会：评估调整分解修改、完善召集；季度经营会实施监控公司季度计划《公司年度经营计划》制定流程（续）19业绩计划拟定流程2、确定权重3、确定KPI基本目标值和挑战目标值4、检查关键环节！关键环节！1、从KPI管理表中选择KPI20业绩计划拟定步骤一：选择、分解KPI到岗位《KPI管理表》是各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择、分解KPI时应遵循以下原则：首先应从公司战略目标分解下来的指标中选取，即直接承担直属上级的KPI考核指标如不能直接承担上级KPI考核指标，则须将指标进行转化、分解，以此保证直属上级指标实现然后选取与本岗位工作密切相关、且能促进部门绩效目标实现的重要指标。（重要：体现核心职责，或者是目前影响目标达成、出问题最多的方面）最后可选取工作流程（包括配合其他部门、岗位的流程）中关键性指标，做不好则严重影响部门绩效、做好则对部门绩效有所促进的指标每次考核的指标在3－8个之间，管理指标不能缺少业绩计划拟定流程21业绩计划拟定步骤二：确定各KPI的权重确定各KPI权重的规则是：所有KPI的权重之和为100%，奖励指标不计入权重单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%。各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：对公司战略目标重要性高的指标权重大关键业务类指标权重大被评估人影响直接或影响显著的指标权重大业绩计划拟定流程22业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值基本目标是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%－80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。原则上基本目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。挑战目标是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和基本目标相比有明显的增长或改善。无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通；业绩计划拟定流程23具体设定目标的思路为：KPI考核指标目标值首先应依据公司战略目标值的分解进行设定，以确保上级及公司战略目标的实现。根据战略目标值，参考指标历史数据，以设定该指标更高的目标追求。如无战略目标值或历史数据，则可参考内部标杆（同职位的优秀人员）和外部标杆（同行业同职位的优秀人员），以此设定该指标目标值。如以上数据都没有，则可参考客户（包括下道流程）的要求或对未来进行合理绩效预测，以此进行目标值设定。最后各岗位在参考以上指导思路的基础上，必须结合自身的实际情况，既不能好高骛远，也不能做井底之蛙，设定合理的目标值。业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值业绩计划拟定流程24业绩计划拟定步骤四：检查绩效承诺制定出来后仔细检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解业绩计划拟定流程25工作计划、预算初稿拟定绩效承诺出来后，各部门再据此拟定工作计划初稿，工作计划初稿出来后再拟定部门预算初稿。业绩计划初稿拟定工作计划初稿拟定预算初稿拟定26KPI、关键行动计划、团队协作权重分配原则项目职位类别KPI(赢的承诺)关键行动计划（执行措施承诺）团队协作（团队承诺）销售类70％20％10％市场、生产、研发类60％30％10％其他类50％40％10％备注：考核人可以根据工作需要（比如新建立某项管理体系，或者某项职能开始发育时，更多表现在工作任务方面）申请适当调整权重分布。二级部门经理以下员工：项目职位类别KPI(赢的承诺)关键行动计划（执行措施承诺）团队协作（团队承诺）一级部门负责人、服务中心主任70％20％10％其他人员60％30％10％二级部门经理以上人员：27绩效管理周期为季度、年度，所以一年当中需要做四次季度计划和一次年度计划。1234567891011设定年度和一季度绩效承诺设定二季度绩效承诺设定三季度绩效承诺设定四季度绩效承诺绩效承诺制定周期1228一绩效计划是源头，需到人力资源部备案。二工作计划是本部门重点工作，不是全部工作。工作计划表中的体现的KPI仅是整个部门应考核KPI的主要部分，不是全部。工作计划需到人力资源部备案。三工作计划表中预算应体现重点工作预算，常规费用不一定体现，因此，根椐部门工作计划表，各部门需作预算表，并到财务部门备案。绩效承诺