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2019/10/191/292019/10/192/292019/10/193/29绩效管理的螺旋上升循环绩效考评考核结果应用确定考核内容签订目标责任书绩效辅导/监控明确考核的范围考核方式的选择不同层级的考核方式依据公司战略和发展需求，分解确定年度发展计划确定指标结构及权重制定衡量标准签订目标责任书进行相关绩效辅导，提高绩效水平定期召开绩效分析会，对绩效目标完成情况进行分析，过程监控采集考核数据业绩/能力评估计算考核结果晋级奖励培训沟通反馈2019/10/194/29平衡计分卡关键业绩指标通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹SMART法则：具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性80/20原则2019/10/195/296/29企业愿景、战略、目标、策略提高净资产回报率提高企业赢利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高客户赢利提高上下游满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高技术水平提高市场洞察力客户关系管理供应链管理职能管理水平建立并持续改善流程和制度提高员工技能水平企业文化建设提高员工满意度提高信息系统的应用水平……2019/10/197/2980/20原则最接近原则横向分工与纵向分解原则《年度工作目标计划书》第一季度关键经济/技术/计划指标第二季度关键经济/技术/计划指标第三季度关键经济/技术/计划指标第四季度关键经济/技术/计划指标月度指标1月度指标2……月度指标1……月度指标1…………月度指标2月度指标1月度指标2指标自上而下分解指标不是自下而上堆积2019/10/198/292019/10/199/29名称考核周期说明参与人《季度考核表》《服务与协作考核表》《团队与成长考核表》《流程事务考核表》《员工工作考核表》季度季度月度季度季度每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核得分平均值每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20%权重。季度占5%权重每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占20%权重，季度占5%分值每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计划指标内容每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至下一季度个月副总考核本部门经理副总考核其他部门副总考核本部门副总考核本部门经理经理考核本部门员工2019/10/1910/29《季度资金计划表》季度对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明经理、主管副总序号考核项目（BSC）维度指标考核周期权重1234关键经济/技术/计划指标服务与协作流程事务(任务项)执行团队与成长销售收入与回款/工程进度或节点计划/预算执行，或以KPI指标形式表示（资金预算占一定比重）协调配合与前置条件达成与否工作流事务/管理要求达成情况团队建设与培训学习季度考核季度核定季度考核季度核定85%5%5%5%考核：按当月、当季的考核内容进行评分。核定：季度考核的分数沿用至下季度每月。2019/10/1911/29《学习与成长》、《服务与协作》、《员工工作考核表》是季度核定，即每个季度才考一次，全年一共四次。每次考核的是上季度三个月，但其绩效分值用到下季度的三个月中。4月5月6月第二季度考核18分18分18分18分7月8月9月10月11月12月7月8月9月第三季度考核12分12分12分12分2019/10/1912/29考核项目权重备注流程事务执行20%20%60%按当月考核，属月度考核服务与协作团队与成长按季度核定，其结果运用于下一季度各月考核周期季度核定月度考核季度核定2019/10/1913/29《服务与协作》《团队与成长》《流程事务考核表》《季度绩效考核表》部门（经理）月度考核成绩员工月度考核成绩《员工工作考核表》5%5%三月均值*5%20%20%60%30%70%年度绩效成绩关键技术/经济/计划指标85%四季度均值基础性表格2019/10/1914/29《季度资金计划表》员工年度绩效12个月均值名称考核周期说明参与人《季度考核表》《服务与协作考核表》《团队与成长考核表》《流程事务考核表》《员工工作考核表》季度季度月度季度季度每年4、7、10、1月3日前进行评定，关键技术/经济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应时间内的工作任务,年度绩效分数为四个季度考核得分平均值每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20%权重。季度占5%权重每年4、7、10、1月3日前，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占20%权重，季度占5%分值每月3日前考评，5日前由部门经理填写，“流程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计划指标内容每年4、7、10、1月3日前进行评定，结果沿用至下一季度个月副总考核本部门经理副总考核其他部门副总考核本部门副总考核本部门经理经理考核本部门员工2019/10/1915/29《季度资金计划表》季度对下一季度资金使用情况作出详细规划与说明，每年4、7、10、1月3日前交表经理、主管副总名称考核周期说明参与人《季度考核表》季度每年4、7、10、1月初进行评定，年度绩效分数为四个季度考核得分平均值，关键技术/经济/计划指标需包含《年度工作目标计划书》相应时间内的工作任务副总考核本部门经理2010年月部（室）季度绩效考核表计划制定计划考核经理：总监：主管副总：总经理：经理：总监：主管副总：类别序号目标与任务完成时限权重%（未）完成情况简述经理自评总监复核副总评定关键经济/技术/计划指标123服务与协作15流程事务执行15团队与成长15总经理评定意见（±12.5）目标执行（±5分）服务协作（±2.5分）团队成长（±2.5分）质量效率（±2.5分）总评得分此三项有单独的表格做考核*5%其结果为季度考核结果为年度任务分解，权重85%，无单独表格2019/10/1916/29名称考核周期说明参与人《服务与协作考核表》季度每年4、7、10、1月初，由公司副总级高管进行互评，考核周期为上季度每月，人力部取平均值。所得分值沿用至本季度每月，月度考核占20%权重。季度占5%权重副总考核其他部门部门服务与协作考核表评分领导：分值4321公司高管互评分值标准人力资源部行政管理部财务审算部资金管理部总工办公室造价成本部招采合约部开发外联部客户服务部企划推广部内容需求部门前置条件的达成主动设法创造并达成需求条件基本满足需求不能完全达成还需多方努力无法满足协作配合的成效提前/保质/保量完成愿意协作配合但效果反馈不佳能够协作/但效率低拖后腿成效低下需求满足不了协作的客观性创造条件达成协作为协作而协作为协作讲客观具备条件再协作协作的主观性服务协作意识强协作中主动找差距只为要求做出协作能动性不够推一推动一动自扫门前雪责任的边际管理与之有关责任从不推却并努力担当责任界定分明自身责任尚需协助共担推卸边际责任漠不关心分数汇总分值4321公司高管互评分值标准蓝堡湾一期项目部蓝堡湾二期项目部数码项目部春晓项目部景观装饰部蓝堡湾一期案场蓝堡湾二期案场数码案场春晓案场内容需求部门前置条件的达成主动设法创造并达成需求条件基本满足需求不能完全达成还需多方努力无法满足协作配合的成效提前/保质/保量完成愿意协作配合但效果反馈不佳能够协作/但效率低拖后腿成效低下需求满足不了协作的客观性创造条件达成协作为协作而协作为协作讲客观具备条件再协作协作的主观性服务协作意识强协作中主动找差距只为要求做出协作能动性不够推一推动一动自扫门前雪责任的边际管理与之有关责任从不推却并努力担当责任界定分明自身责任尚需协助共担推卸边际责任漠不关心分数汇总结果用于季度和月度考核，季度需换算成百分制*5%，月度无需换算2019/10/1917/29名称考核周期说明参与人《团队与成长考核表》季度每年4、7、10、1月初，由公司副总级高管对本部门进行考核，考核周期为上季度每月，由人力部取平均值，所得分值用至本季度每月，月度考核占20%权重，季度占5%分值副总考核本部门分值21.510.5主管领导评价得分标准内容行为文化行为表现完全行为表现基本行为表现与文化主张存在差异行为表现与文化主张相背离职责认同流程职责完全认同流程职责部分认同自我职责认识不清我行我素成员士气与信心士气高昂/主动/信心足/战斗力强富有激情/但存在拖后腿现象士气低落不善冲锋士气萎靡/缺乏自信/无战斗力业绩达成与效率业绩突出/能战胜困难/工效高业绩能满足基本要求/能克服困难难能达成绩效/遇到困难萎缩不前不能达成绩效/被动/工效低下内部合作与计划计划性强合作默契计划存在漏项合作需引导计划变动大存在本位现象计划不到位本位严重敢于担当与承受用于担当承受力强尽职能承受但不主动担当讲客观/找借口推脱责任推诿严重承受力低下化解冲突与矛盾冲突化解能力强、方法有效外部冲突出现反复内部矛盾、冲突时有发生/化解困难内外部矛盾无法化解人际关系与沟通关系简单/氛围轻松/坦诚相待沟通到位/但有所保留/坦诚不够沟通不畅/彼此存在隔阂关系紧张沟通失效内部自控与反省自控力强主动反省总结工作把控有序/重心突出/偶有失误工作把控不强/主次不分/少有总结工作、情绪失控无反省总结自我培训与成长主动组织培训热情高/效果好虽有培训但只注重形式/效果不佳被动/无暇/组织不力/参培率低无自主培训员工进步不显评分合计结果用于季度和月度考核，季度需换算成百分制*5%，月度无需换算2019/10/1918/29名称考核周期说明参与人《流程事务考核表》月度每月由部门经理填写，“流程事务执行”，需包含季度关键技术/经济/计划指标内容副总考核本部门经理2010年度月份部（室）流程事务绩效考核表计划制定计划考核经理：总监：主管副总：经理：总监：主管副总：类别序号事务要项成果或结果内/外部配合条件完成时限权重%（未）完成情况简述经理自评总监复核副总核定关键事项（80%）12345678常规事项（20%）9101112说明1.本考核表所列事项必须包含《年度工作目标计划书》所拟定之部门当月任务，并全面发掘、涵盖当月关联目标任务。此表占季度考核的5%，月度考核的60%2019/10/1919/29名称考核周期说明参与人《员工工作考核表》季度每年4、7、10、1月初进行评定，结果沿用至下一季度个月经理考核本部门员工分值8/76/75/64/4.53部门经理评价分值标准内容（权重）业绩（65%）本职工作完成情况超标准完成圆满完成基本完成勉强完成不能完成工作负荷超大工作量工作量饱和工作量正常工作量较轻不能独立完成工作交办工作主动抢挑乐于承担可以接受被动接受不能接受能力（15%）专业水平专业精通知识全面满足工作需要稍有欠缺较差创新能力勤于思考多于采纳常有创新常有创新但不系统偶有创新操作性不强墨守成规周密性工作严谨安排合理执行流畅时有计划合理性欠缺临时抱佛脚杂乱无章品德（20%）忠诚度不计得失忠诚可嘉言行一致诚实可信能识大局尚且忠诚观念模糊偶有偏差勉强与公司保持一致团队精神积极主动合作合作到位能合作偶感不足被动合作互相拆台责任感敢于负责勇于承担责任尽职尽责尚能负责时能负责推卸回避敷衍职责工作态度认真勤恳主动加班加点任劳任怨/出满勤干满点出满勤工作被动时有请假无故缺勤评分合计员工签字：部门经理签字：2019/10/1920/29分值8/76/75/64/4.53部门经理评价分值标准内容（权重）业绩（65%）本职工作完成情况超标准完成圆满完成基本完成勉强完成不能完成8工作负荷超大工作量工作量饱和工作量正常工作量较轻不能独立完成工作7交办工作主动抢挑乐于承担可以接受被动接受不能接受6