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业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心，也可能是利润中心；它要么招致一笔不必要的人头费，要么会给你带来增值。然而，极少公司能确切知道他们的系统属于哪类，因为他们没有考虑过这一系统的经济效益。有些经理在被问及此事时，会说：嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。混淆战略与杂务业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。业绩与评估脱节评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W.EdwardsDeming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才会产生增值。只要日常业绩提高的动态分析结果良好，每位员工就能够在富有创造性的评估流程中表现优异。平衡发展与控制业绩管理系统只有在个别情况下才可用作控制系统。解决办法是通过如下两种方法把它变成协同发展系统。首先，整个业绩提高流程，包括指导、反馈、认同等都应鼓励员工发展。最理想的是，让团队成员能够通过这些互动得到学习和发展。其次，当经理和团队成员自问，需要什么支持才能把工作做得更大、更好时，他们会把目光投向发展战略才能。此时，把能力发展作为主要管理目标、并奖励员工这样做时机成熟了。主管能力的好坏发展能力听起来很好，但多数主管人员缺乏适当的技能，如指导、适应反馈、冲突管理等，因而无法充分发挥业绩提高系统的作用。解决方案需要进行难度较大的企业文化变革。资产（包括人力资产）的运用就是管理工作。如果公司内一般经理都对此不在行，那么就应该投入时间和资金，确保绝大部分经理具备这些技能。这是一项十分必要的经营决策。去除僵化繁琐多数业绩管理系统的制定通常采用一刀切的方式，在这里提供一条对策：不要给组织内所有单位全部提供同一模式的系统，应该提供一些基本原则，并写上：只要经理和团队成员能够掌握并运用业绩管理和评估系统，就能使工作更轻松、更有效率。可以运用以下指导原则来建立适合你单位的系统。并非人力资源系统要使组织有效，每个经理每天都要面对人事问题。人们通常把业绩管理和评估系统看作人力资源系统。纠正措施是，在推出业绩管理系统时，把它看成是一种增值管理系统，而不是人力资源系统。这是所有经理人及他们的团队成员用以提高个人和单位生产率的一种工具。