搜索
采办制造价格制造产品销售产品销售广告/促销分销服务设计产品制定战略顾客细分市场细分/重点价值定位产品开发服务开发定价产品制造分销服务人员推销销售推广广告选择价值提供价值传播价值制定战术传统的流程价值创造和传递的过程营销流程的变化超越竞争，摆脱“价格旋涡”价格战是目前困扰移动运营商的主要问题，需要通过超越竞争的策略导向来在短期应对竞争的同时促成企业长期发展渠道终端影响力提高诱发新一轮价格战提高市场费用，频繁促销平均ARPU值下降通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的发展导致竞争升级用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网“不断降低的新用户质量降价应对动荡的用户群基础盈利能力降低渠道利用运营商之间的竞争提出新要求渠道成本上升渠道因利益驱使引导用户转网更低的毛利进一步动荡的用户群更低的ARPU公司价值贬值...陷入僵局告别价格战，移动营销进入总价值诉求以“溢价”来销售全部产品和服务组合！移动运营商必须超越所销售的产品和服务把运营商与客户在组织层面而不是产品层面连在一起，采用增值战略来创造持久竞争优势产品和服务的“商品化”加剧促成了“折扣导向型市场”的产生总价值诉求增值附加价值对总价值诉求必须量化!获取目标客户的深度信息产生营业额售前和售后服务增值:移动服务营销的关键产品或服务客户服务增值手段案例研究：电信行业基于消费心理的市场细分节俭型•精明、理性的购物与消费•追求耐用/实用•一定程度上抑制感性消费时尚显赫型•追求与众不同•潮流引导者•价格敏感度低效率型•追求快节奏，高效的工作/生活体验•追求完善与质量社交型•追求与朋友交往•重视周围人评价•追求轻松/愉快的体验高科技型•创新、求异•科技意识强的客户群细分与定位既有同质化的手机市场客户群细分品牌及产品价格天梭系列产品身份感的品牌诉求满足商务需求的产品功能天拓系列产品高科技含量、功能领先心语系列产品时尚的品牌诉求新颖的产品设计老产品普及型产品追求身份感的商务客户群追求高科技的客户群追求时尚感的年轻客户群追求实用的一般客户群营销重心后移、个性化的套餐设计、企业市场开发以及对渠道秩序的管控是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径渠道秩序的有效管控消费行为导向的个性化套餐设计企业市场全面发展营销重心后移，有效巩固中高端用户超越竞争的核心环节积分兑换营业厅似乎是一个业务宣传的重地，但是从客户消费行为的层面来说，怎样的宣传才是最有效？营销执行力案例:营业厅宣传客户匆忙地来到营业厅，并且以办理业务为主。业务宣传单张如何才能够吸引客户的注意力？他山之石:营销执行力高低的分层2345言行不一说到能够做到说到立即做到看到能够做到看到立即做到指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力,具有驾驭市场、引领竞争的能力1关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环；执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。什么是市场渠道?“一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径”-COD(ChannelOfDistribution),渠道，流通路径ＵMS渠道的管理包括建立和维持一个分销/渠道络，给用户提供最为方面的购买渠道，以最少的成本产出最大的销售额。2.市场渠道与公司成功的关系技术优势技术优势制造优良技术优势制造优良销售与市场运作优越1970s1980s1990s~PricePromotionProductPlace市场渠道的要素渠道的运营与管理渠道结构市场领导地位-开发:分销渠道的细分-为强化竞争优势，达成目标而进行的一系列管理活动-渠道成员组织在一起的规则，其状态、作用-使渠道成员集中力量完成目标，运行中做出必要的决定是渠道顺利发展-对渠道成员激发、鼓励与其协作市场渠道结构渠道的运营与管理渠道支援系统渠道市场领导地位渠道支援系统-签订合同的条件-佣金/借贷/SI批发商,零售商渠道B韩国电信业渠道结构图渠道案例.SKTelecom的渠道结构的竞争-需求的迅速增加-尽可能多的开放式渠道-最大程度增加用户-手机贴补制被取消-发展市场份额受管制-区分渠道*Speed/TTLShop-市场领导地位-锁住用户*提高用户忠诚度*用户满意*增加ARPUㅇ市场饱和-迁网竞争ㅇ无线无联网崭露头角-强化分销网的基础支持系统*为在线渠道做准备*重新设计离线渠道早期(’82~’95)竞争(’96~’98)成熟期(’99~’00)重新开始(’01~)服务分销-只有直接分销网(类型D)-引入间接分销渠道类型B→类型A-把服务与手机协调一致-加强批发-平衡批发与零售ＳＫ的分销渠道案例.SKTelecom的渠道结构渠道案例.ＳＫ渠道的运营与管理市场流通渠道的发展:“市场细分化”建立与运营费用销售人员代理商SK员工SKTelecom代理商TTLcampTTLzoneGeneralAgencyTTLShopSpeedShopRentShopDirectShopExclusiveShopSpecialChannelMarketingCenter直接渠道间接渠道(代理商)渠道案例：中国移动通信市场销售渠道结构消费者(用户)运营商0级渠道1级渠道2级渠道3级渠道渠道帮助者网点绝对数量过剩，但又结构化不足小店太多，经营混乱自营渠道少，企业对渠道控制力弱专营渠道少，兼营渠道非常普遍渠道分布和消费者需求不匹配城区渠道太集中农村服务渠道欠缺合作营业厅不正规合作营业厅服务功能差人员服务水平低硬件环境参差不齐专营店忠诚度低一般代理店对号源严重不满佣金、代理费不合理奖励政策不合理经销商与自营厅争利有串货现象发生销售服务对经销商支持不够资费较高，难以留住消费者渠道恶性竞争，经销商积极性下降宣传促销没有跟上产品竞争力下降，市场反应不够灵活目前移动运营商渠道问题概括表现为渠道结构问题专营渠道问题合作营业厅问题一般代理店问题营销政策问题营销管理问题办理入网业务时间％1.63.21.617.712.950.012.901020304050601996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年—在现有渠道中，大多数是最近两年开始办理入网业务，渠道普遍年轻，在素质和稳定性方面存在较大的隐忧。经销商未来打算%(Base=62)8.145.214.521.011.3不做手机入网售卡业务，准备转行继续做，但考虑移动联通同时做继续做，而且专做移动继续做，而且专做联通其他——极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。地区B地区C地区601545%移动联通联通联通移动移动60351258%62%38%55%渠道强则市场份额高，渠道弱则市场份额低随着竞争形势的进一步深化和移动市场自身的演变，移动运营商需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力做广做强做深做精广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现有效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设渠道发展方向例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、3C、大卖场、网络等新型渠道例如，发展新时空、全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护例如，建设动感地带品牌店案例分析：销售渠道分类因特网呼叫中心零售店分销商商业伙伴销售队伍销售附加值每笔交易成本移动运营商直接管控的各类终端渠道在销售、服务和沟通功能方面均存在不足•移动直接管理控制的终端渠道本身的零售比重占整体市场放号总量不足一半•专营渠道的门店销售能力与非专营相比缺乏优势，特别是合作营业厅本身的销售和赢利能力都较弱•外部核心渠道在对新用户的卡品销售功能上较强，但对新业务的推销能力弱，对企业用户发展的渠道支持不足•服务功能主要由营业厅承担，但用户满意度低•外部终端渠道发挥的服务功能比较弱，且赢利不佳、积极性不高•重要用户群对渠道服务的不满意率相对更高•移动没有借助渠道终端与用户进行双向沟通•新业务宣传仅在自办渠道和部分核心渠道体现，但热情不高•不同类型渠道终端向用户传达的信息不清晰，不统一销售功能服务功能沟通功能运营商自身存在的困惑以及渠道运作中暴露出来的大量问题实际上是由现有渠道结构和渠道管理体系不合理所造成的存在管理盲区，渠道体系混乱资源配置不当，跨区窜货严重激励支持不足，移动渠道离心渠道管控不力，出现漂移用户1234竞争形势•降低价格冲击用户•提高酬金冲击渠道•发展新移动专卖店“我们需要获得外部渠道在数据业务发展上的支持，但他们热情不高，数据业务推广效果不理想，如何能提升他们的参与热情？”市场环境•用户数量迅速增长•市场细分日益显著•消费行为更加复杂“渠道放号增长快，各种各样的用户都在涌进来，这么多新增用户到底谁是真正的有价值的用户？经销商观念•运营商影响力下降•渠道忠诚度在降低•经营行为更加复杂“竞争对手在策反我们的渠道，而销售能力强的渠道则不愿接受约束，如何才能有效应对竞争，强化对渠道的控制？”行业形态•出现大量无门头店•卖场与连锁店崛起•非传统渠道的介入我们花了大量的费用在用户促销上，但这些利益往往被渠道截留，实际收益不明显，如何提升我们的营销效率？”在渠道管理盲区之中，混乱的渠道层级和价格体系导致了批发和窜货现象的产生表