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东北财经大学出版社引言彼得F.德鲁克曾经说过:“如果你不能评价,你就无法管理。”企业绩效评价是企业管理的基本前提，它与激励机制是同一问题的两个方面。没有绩效评价,激励机制失去基础,而没有激励机制,绩效评价形同虚设。只有将两者结合起来才能有效实现企业的发展战略。目录11.1业绩评价与激励概述11.2业绩评价理论与方法11.3激励理论与方法11.1业绩评价与激励概述1）业绩评价与管理控制•从管理控制系统的要素角度看，业绩评价是构成管理控制系统的重要要素之一；从管理控制系统的程序角度看，业绩评价是战略执行控制过程的重要环节。11.1业绩评价与激励概述•管理控制需要业绩评价，管理控制中的业绩评价侧重于对管理者或战略实施控制者业绩的评价。•业绩评价在公司理财活动中也发挥着重要作用。业绩评价的作用发挥主要是通过公司预算。业绩评价对于部门预算目标和公司整体预算目标的实现具有不可或缺的重要作用。11.1业绩评价与激励概述1）业绩评价与管理控制•战略计划不是传统意义上的预算。战略计划应该既是对未来财务结果的预测，包含了财务目标（这是传统预算的内容），又是对未来财务结果实现途径的安排，应包括非财务活动。因此，战略计划实现了组织目标、战略与业绩评价的联结（见图10—1）。人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩效考核分析指导促进凝练绩效指标落实到人绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向11.1业绩评价与激励概述2）激励机制与管理控制•从管理控制系统的要素角度看，激励机制同样是构成管理控制系统的重要要素之一；•从管理控制系统的程序角度看，管理者报酬同样是战略执行控制过程的重要环节。•管理控制需要激励机制。如果没有激励机制，对于管理者而言，战略执行就会既缺乏动力，又缺乏压力；对于公司而言，战略就难以得到有效执行，战略目标就难以实现。11.1业绩评价与激励概述•业绩评价和激励机制之间存在密不可分的关系。业绩评价必须通过将管理者的业绩评价结果与其个人利益相挂钩才能发挥作用，而对管理者实施激励要以业绩评价结果为依据和基础。•正是由于激励机制同业绩评价具有密切的关系，使得激励机制在公司理财活动中同样发挥着重要作用，对部门预算目标和公司预算总目标的实现同样具有不可或缺的重要作用。11.2业绩评价理论与方法1）业绩评价要素–（1）评价目标：•评价目标是与评价主体和评价客体相联系的一个内容，因为不同的评价主体对于同一评价客体存在着不同的需求，不同的评价客体又存在着不同的情形。–（2）评价指标：•评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价。11.2业绩评价理论与方法–（3）评价标准：•评价标准是判断评价客体业绩优劣的基准。–（4）评价方法：•评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。–（5）评价报告：•评价报告实际上属于业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。11.2业绩评价理论与方法2）业绩评价程序•业绩评价程序是指业绩评价系统的实施步骤，包括设计、应用、调整等方面。一般而言，业绩评价程序包括以下基本步骤：–第一，确定评价目标。–第二，分析评价客体。–第三，建立评价指标体系。–第四，设置评价标准。–第五，选择评价方法。–第六，收集并整理评价数据。–第七，形成评价报告。–第八，调整业绩评价系统。11.2业绩评价理论与方法2）业绩评价程序•财务总监在业绩评价中扮演着非常重要的角色，其作用主要体现在以下四个方面：–第一，参与公司战略目标的制定。–第二，参与评价指标体系的设计。–第三，参与评价标准的确定。–第四，参与编制业绩评价报告。11.2业绩评价理论与方法3）业绩评价模式–（1）会计基础业绩评价模式•会计基础业绩评价模式可以是对筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动的综合评价，也可以是对盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力的综合评价。会计基础业绩评价的方法有许多，包括综合指数法、综合评分法、功效系数法等。11.2业绩评价理论与方法3）业绩评价模式–（2）经济基础业绩评价模式•斯特恩·斯图尔特公司用4个M来归纳EVA评价系统设计框架的实质内涵：•（1）应用唯一的评价指标（measurement）——EVA来统一评价企业的经营业绩；•（2）实施以EVA为衡量标准的管理体系（management）；•（3）设计基于EVA的激励机制（motivation）；•（4）建立有助于EVA运行的理念体系（mindset）。1、EVA基本原理20世纪后期,美国思腾思特（SternStewart）公司提出一种新的评价指标——经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)。经济增加值(EVA)是指调整后的税后净营业利润(NOPAT)扣除企业现有资产经济价值的机会成本后的余额,用公式可表示为:EVA=NOPAT-C×Kw其中：NOPAT——调整后的税后净营业利润C——全部投入资本的经济价值(包括权益资本和债权资本)Kw——企业加权平均资本成本1、EVA基本原理NOPAT与税后净营业利润的不同NOPAT经调整的税后净营业利润，它不同于会计报表上列示的税后净利润，而是对税后净利润进行一系列的调整后得到的。SternStewart公司列示了160多项调整事项，但并非所有的企业计算EVA都如此麻烦，一般而言，企业只需进行5-15项调整就可得到较为准确的数据。NOPAT的计算未扣除债务的资本成本（即利息），更确切的说，NOPAT是一种经调整的息前税后营业利润。这是因为，投入资本的成本已经包括了债务的利息支出，如果计算NOPAT时再扣除这一部分，就会导致利息支出的重复扣除，从而使EVA的计算不准确。小提示1、会计信息提供者的目标保守地评估资产的价值和公司的经营状况，确定在最糟糕的状况下的残余价值。本质上而言，他们工作的是为了保证公司的债权人的利益，使他们大概知道如果公司破产他们可以收回多少。2、绩效评估目标揭示与股东相关的价值信息。能评估公司潜在的经济现实指标。简单地说股东想知道他从公司得到的现金能否大于他投入公司的现金，而他从公司得到多少现金是来自市场的价值而不是会计上的账面价值。2、EVA的评价原理及管理体系2.1评价原理利用EVA进行业绩评价的基本原理就是把EVA指标值与股东财富的创造联系起来：当EVA0时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；当EVA0时，企业获得的收益不足以弥补股东投资的机会成本，股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益，因此，企业损耗了股东财富；EVA=0时说明企业只获得了金融市场一般的预期收益率。即企业只做了投资者自己就能做的事情，还谈不上创造价值。2.2管理评价体系EVA作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，具有丰富的内涵，它形成了一种集评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)和理念体系(Mindset)于一体的管理评价体系。2.2管理体系2.2.1评价指标EVA观念克服了传统绩效评价指标的缺陷,考虑了带来企业利润的所有资本的成本,在扣除全部债务资本成本和权益资本成本的基础上衡量投资收益,站在股东的立场考察企业的经济价值,能够比较合理地反映在一定时期内为股东创造的财富。是衡量全要素生产率（totalfactorproductivity)的关键绩效指标，能综合反映企业管理价值绩效的几乎所有方面。2.2管理体系2.2.2管理体系在EVA观念下,管理决策的所有方面全都囊括在内,包括战略规划、资本配置、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。根据这一观念，企业增加价值有三条基本路径：更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入投资预期报酬率超出企业资本成本的项目出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金周转、加速资本回流，以达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。2.2管理体系2.2.3激励制度现代企业制度引发了所有者与经营者相分离,进而导致两者的委托代理关系中存在经理人背离所有者利益即所谓”道德风险”问题。制定合理的薪酬制度是解决此问题的一个重要方面。而基于EVA的观念的激励机制可以让经理人知道他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更大的财富，他们也知道他们将分享自己创造的财富。激励制度的核心建立EVA改善的目标和时间表2.2管理体系2.2.3激励制度激励制度的核心目标通常是提前3年到5年制定，以避免每年奖金计划中常见的讨价还价现象。此目标被称为“预期改善”如果完成了管理者可以拿到目标奖金的100%，如果未达到要求，只完成了目标的60%或70%，则奖金同比例减少。如果不足之数太大，就什么奖金都得不到了。如果比预期做得还要好，有权获得“超额奖金”。这笔钱的金额很大，通常首席执行官的目标奖金等于薪金的100%，低层员工10%，大多数管理者为50%。2.2管理体系2.2.3激励制度激励制度的特点改变了薪酬的构成，与业绩相关的变动报酬高于固定报酬。上层公司的报酬主要取决于公司的业绩；各事业部的首席执行官的报酬的25%依据公司业绩，75%依据事业部的结果；一般管理人员依据其所在单位或事业部的业绩。奖金是不封顶的奖金“银行”制度大量的或全部的年度奖金存放之处，根据业绩水平，这些奖金在以后年度里少量发放。2.2管理体系2.2.4理念体系如果EVA的观念全面贯彻实施,相应的财务管理制度和激励报酬制度将使企业文化发生深远的变化。客观地说，经济增加值并不是一种财务创新，却改变了企业管理行为。3、成功实施EVA管理的关键3.1综合资本成本的确定3.2计算EVA时所涉及的必要调整是否符合成本效益原则3.3拥有获胜的战略与合适的组织保证4、经济增加值评价系统的不足经济增加值依然存在可操作性经济增加值评价系统使复杂的企业管理系统过度地简单化和理性化，其治理结构所利用的也只是一种事后的财务绩效信息。经济增加值的评价系统对非财务资本的重视不足小结EVA观念的流行标志着企业绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念。应该从管理的视角而非会计视角认识EVA观念，EVA观念的管理哲学在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于精确地计量企业创造了多少价值。这才是EVA观念的真谛！但总体来说EVA只能揭示价值创造的结果而无法揭示价值创造的动因，更无法揭示价值创造动因的可持续性。11.2业绩评价理论与方法3）业绩评价模式–（3）战略管理业绩评价模式•BSC作为一种业绩评价系统，其优点在于：第一，将目标与战略具体化，加强了内部沟通；•第二，有效地实现了指标间的平衡，强调了指标间的因果关系；•第三，兼顾了不同相关利益者的利益，有利于获取和保持竞争优势；•第四，兼顾非财务业绩计量，增强了过程控制和结果考核的联系。11.2业绩评价理论与方法3）业绩评价模式–（3）战略管理业绩评价模式•图11—2表示平衡记分卡（BSC）的基本思路。企业战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本的变化销售额($)生产流程($)劳动力(S)原材料($)产品($)销售额($)客户信心客户管理客户服务核心能力企业文化技术无形资产具有潜在价值，因而必须加以开发工业经济社会知识经济社会一、平衡记分卡问题的提出传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法平衡记分卡的由来•1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan