第3章_企业战略计划与市场营销管理过程

第三章企业战略计划与市场营销管理过程做正确的事比正确的做事更重要————彼德·德鲁克2019年10月19日8时8分2第1节企业战略及战略计划过程第2节竞争性市场营销战略第3节市场营销管理过程2019年10月19日8时8分3战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。第1节企业战略及战略计划过程2019年10月19日8时8分4一、战略、战术与逆向营销战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排战术是指为实现目标而采取的具体行动逆向营销：战术应当支配战略，然后战略推动战术战略和战术的区别2019年10月19日8时8分5平型关之战2019年10月19日8时8分7战略与战术的区别战略战术明确了企业努力的方向决定由何人、在何时、以何种方式、通过何种步骤，将战略付诸实施。如何赢得一场战争的概念如何赢得一场战役的概念包含很多因素，但其重点是战术一种单一的主意或谋略用来保持这种优势具有某种竞争优势是内在的，通常需要进行大量的内部组织工作相对于产品或企业具有外在性，甚至不是企业自己制定的产品导向或企业导向的沟通导向的2019年10月19日8时8分8逆向营销实战例证实战一：可口可乐公司起初采用新老配方两线作战的战略对付“百事新生代”，从这个战略产生的战术（广告语：最合您的口味、把握潮流、挡不住的感觉）没起一点作用。而当其依据市场上人们追求“货真价实”的心理而采用了“送来真货”的广告语时效果甚佳。为了这个“真货”的战术，可乐公司及时改变原来的战略，砍掉了新配方，结果“百事新生代”被彻底击败。实战二：对于“三十分钟内比萨饼送货上门”这一战术，美国多明诺将之成功演变为战略而成为饮食业的巨子。多明诺采用逆向思维；我们卖什么来适应“30分钟送货上门”的要求，为达到这个条件，多明诺将比萨饼规格减至两种，将上面的佐料减至六种并只卖出一种可乐饮料，进而建立遍布全国的比萨饼独家送货上门连锁网络。而当时行业领导者比萨哈特却认为送货上门不符合原定的经营餐厅业务的战略而错失良机。2019年10月19日8时8分9企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。2019年10月19日8时8分10企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性102019年10月19日8时8分11中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅。集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了112019年10月19日8时8分12国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药122019年10月19日8时8分13国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电132019年10月19日8时8分14国内企业流星现象的原因：1、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。142019年10月19日8时8分15二、战略计划过程战略计划过程．又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤:1规定企业任务2确定企业目标4安排业务组合5制定新业务计划3选择竞争战略2019年10月19日8时8分16德鲁克关键五问题我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。2019年10月19日8时8分17（一）规定企业使命规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命报告书应具备的条件企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的特有能力市场导向切实可行富有鼓动性具体明确本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。2019年10月19日8时8分18案例：优秀公司使命精选●奥的斯：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。2019年10月19日8时8分19●Kmart凯马特公司我们的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。案例：优秀公司使命精选2019年10月19日8时8分20企业使命企业目标市场营销目标增加销售额出租更多设备,以增加租金和设备的使用率销售更多基本设备增加收益减少投资降低成本寻求增加现有设备的使用率销售更多的附加设备延长出租设备的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到第二年年底提高投资收益率到8%在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率层次化数量化现实性一致性（二）规定企业目标2019年10月19日8时8分21（三）选择竞争战略成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围2019年10月19日8时8分22类型实施方式利益问题成本领先规模经济区域和全球化设计和效率战略联盟超越对手抵御5种力量更低成本的攻击价格战差异化追求客户认为重要的因素强大的品牌远离竞争者建立竞争优势成本更高基础不牢集中化建立专业声誉集中能力进入壁垒市场有限难发展其他领域2019年10月19日8时8分23（四）安排业务组合（现有业务的战略分析）1、战略业务单位的划分战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划得到好处；它可以独立计划其他业务2、战略业务单位的评价（1）波士顿咨询集团法（2）通用电气公司法公司企业战略SBU－1战略SBU－3战略财会政策人事政策生产经营管理政策R＆D政策SBU－2战略2019年10月19日8时8分24维珍（Virgin）的战略业务单位维珍（Virgin）1972年成立于英国品牌旗下跨越了200多个领域，如空运、服装、化妆品、软性饮料、计算机游戏、电信运营、电台和电视台、金融服务、唱片、婚庆商店等各行各业。，全球200多家分公司，总资产超过70亿美元，年销售额逾50亿美元。维珍的成功在于其成功的品牌延伸。品牌延伸图：杂志（1968）→邮购（1970）→音带连锁店（1971）→唱片（1973）→航空运输（1984）→软饮料（1994）→铁路（1998）→电信（1997）→数字音乐（2003）→航空航天（2004）2019年10月19日8时8分2520%10%01、波士顿咨询集团法（市场增长率-相对市场占有率矩阵）（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市场增长率相对市场占有率•相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。明星类★问题类?现金牛类瘦狗类•市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。2019年10月19日8时8分26相对市场占有率计算示例公司市场份额%1976年市场增长率%本田37.93%雅马哈20.43%哈雷6.83%若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9=0.18若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4=1.862019年10月19日8时8分27瘦狗类业务•低增长-低份额•低利润潜量现金牛业务•低增长-高份额•已经建立的、成功的战略业务单位能够产生大量现金问题业务•高增长率-低市场份额•需要较多资源投入•转为明星或淘汰明星业务•高市场份额•高增长率•需要大量资金投入以支持其增长?波士顿咨询集团方法（BCG）资源分配决策22%10%0%10X1X0.1X发展保持发展收割收割放弃收割放弃2019年10月19日8时8分28高销售赠长率低高相对市场占有率低明星产品?问题产品$金牛产品狗类产品饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司业务整顿案例[案例]2019年10月19日8时8分292、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）资源分配决策保持优势巩固投资有选择发展择优发展选择或管理现有收入有限发展或收缩巩固与调整设法保持现有收入放弃强中弱业务力量高中低行业吸引力收割/放弃投资/发展维持/盈利2019年10月19日8时8分30业务力量联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小行业吸引力强中弱水泵离合器•行业吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。业务力量由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。2019年10月19日8时8分31GE法较BCG法有较多的优点:BCG分析简单明了，直观性强，但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面；因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；；其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，