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经济与管理学院财务管理专业本科课程高级财务管理高级财务管理第三章企业业绩评价本章内容第一节企业业绩评价概述第二节责任中心业绩评价第三节基于EVA的业绩评价模式第四节基于战略的业绩评价模式第一节企业业绩评价概述一、企业业绩评价的概念业绩，也可以称为绩效、效绩，三者之间并没有本质的区别，只是用语略有不同。财政部原统计评价司认为，企业效绩是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。二、建立企业业绩评价体系的意义1、完善和改进国家管理企业的有效方式2、提高企业管理质量和水平3、正确引导和规范企业的经营行为4、促进企业建立激励和约束机制5、正确了解自身差距，树立高标准的发展目标三、企业业绩评价系统的构成要素企业业绩评价系统作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素包括：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。1．评价主体企业的利益相关者：资产所有者、投资人、经营管理者、政府部门以及其他相关利益主体。2．评价客体评价客体主要包括整个企业、部门、经营管理者和普通员工等等。3．评价目标4．评价指标评价指标是指对评价客体的哪些方面进行评价5．评价标准（1）历史标准（2）预算标准（3）经验标准（4）行业标准（5）竞争标准6．评价方法7．评价报告内部标准外部标准企业业绩评价要素构成及运作程序图例四、国内外企业业绩评价的发展（一）国外企业业绩评价的发展国外绩效评价划分为四个阶段1、成本评价成本评价阶段从19世纪初至20世纪初。成本评价体现的是早期的一种简单的将本求利思想，成本计算以盈利为目的。这一阶段的经营绩效评价指标就是成本。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度。标准成本及差异分析制度的建立，实现了成本控制。成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营绩效的主要指标。2、财务评价财务评价始于20世纪初，较有代表性的是沃尔评价法和杜邦财务分析法。20世纪初，美国学者亚历山大.沃尔的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》，首次提出了7项财务评价指标，奠定了综合评价企业财务效益的基础；而杜邦财务分析评价体系建立了以资本收益率为核心的财务指标间的内在联系。3、价值评价20世纪30年代，日本松下公司首先创立了“剩余收益”绩效评价方法。1982年美国思腾思特管理咨询公司对剩余收益进行了改造，产生了经济增加值评价法（EVA），EVA方法为企业绩效评价提供了全新的理念，它更适用于对上市公司的评价。4、综合评价综合评价开展较早的国家是韩国。20世纪80年代初，该国采用定量与定性评价相结合的综合评价方法，对国有企业实施年度效绩评价，在企业绩效综合评价方面进行了积极的尝试，取得了明显的成效。20世纪90年代初，美国卡普兰和诺顿的平衡计分卡的诞生，完善了企业综合绩效评价方法，使企业绩效综合评价得到了极大的发展。（二）国内企业业绩评价的发展我国企业绩效评价分为总量指标评价、财务指标评价和企业效绩评价三个阶段。1、总量指标评价总量指标评价是我国国有企业最早的考核评价方法。1992年以前，先后采用产品产量、工业产值、实现利润、上交利税等总量指标考核企业的绩效水平。该方法主要为政府部门直接管理国有企业服务。2、财务指标评价财务指标评价是在我国市场经济建立初期产生的，进入20世纪90年代，财务指标评价分别是1993年《企业财务通则》规定的8项财务评价指标、1995年财政部出台的《企业经济效益评价指标体系(试行)》10项财务评价指标、1997年国家统计局等颁布的《工业经济效益评价体系》7项评价指标等。这些评价指标体系主要为各政府管理部门考核国有企业服务。3、企业效绩评价企业效绩评价产生于1999年6月，财政部等四部委颁布了《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，从出资人的角度，对企业进行了定量和定性两个方面的综合评价，该体系主要是为政府部门间接管理国有企业服务。2002年2月五部委又颁布了《企业效绩评价操作细则》(修正)，对原企业效绩评价操作细则作了修订，修正后的效绩评价体系如下表。企业效绩评价指标体系与指标权数表五、企业业绩评价模式1、会计基础业绩评价模式2、经济基础业绩评价模式3、战略管理业绩评价模式第二节责任中心业绩评价一、责任中心的涵义责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心成本中心利润中心投资中心责任中心之间的关系：最基层的成本中心应就经营的可控成本向其上层成本中心负责。上层的成本中心应就其本身的可控成本和下层转来的责任成本一并向利润中心负责。利润中心应就其本身经营的收入、成本（含下层转来成本）和利润（或边际贡献）向投资中心负责。投资中心最终就其经管的投资利润率和剩余收益向总经理和董事会负责。投资中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心二、成本中心的业绩评价（一）成本中心的概念一个责任中心，如果不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心就称为成本中心。成本中心分为标准成本中心和费用中心。标准成本中心是指那些有明确、具体的产品，且对生产单位产品所需各种要素的投入量能合理预计的成本中心。如车间、工段、班组等。费用中心则是指那些工作成果不是明确的实物，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的成本中心。如一般行政管理部门、研发部门等。（二）成本中心的考核指标标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。三、利润中心的业绩评价（一）利润中心的概念一个责任中心，如果能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但是没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，这类责任中心就称为利润中心。利润中心有两种类型：1、自然的利润中心：直接向企业外部出售产品。2、人为的利润中心：在企业内部按内部转移价格出售产品。（二）对利润中心的考核评价利润中心业绩时，至少有4种有关利润的指标可以选择：1、边际贡献=销售收入－变动成本2、可控边际贡献=边际贡献－可控固定成本3、部门边际贡献=可控边际贡献－不可控固定成本4、部门税前利润=部门边际贡献－分摊的公司管理费用四、投资中心的业绩评价（一）投资中心的概念投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。（二）投资中心的考核指标1．投资报酬率部门边际贡献除以该部门拥有的资产额。2．剩余收益剩余收益=部门边际贡献－部门资产应计报酬=部门边际贡献－部门资产×资金成本率3．现金回收率营业现金流量除以总资产其中营业现金流量为年现金收入与现金支出的差额，总资产用部门资产的历史成本平均值计算。4．剩余现金流量剩余现金流量=营业现金流量－部门资产×资金成本率第三节基于EVA的业绩评价模式一、经济增加值（EVA）的产生根据公司的会计利润衡量公司的盈利能力的传统财务指标，这种指标存在的一个最大的问题就是无法准确地反映公司为股东创造的价值。1974年，乔尔•斯特恩（JoelM.Stern）开始发表关于EVA的学术文章；1982年，EVA得到正式确立。EVA作为公司价值的衡量指标，克服了传统会计利润指标的局限性,较好地体现了“公司价值最大化”的理财目标,20世纪90年代中期以后在国外受到越来越多公司的重视并获得广泛应用。二、EVA的基本原理经济增加值（EVA）的计算公式为：式中:EBIT（1－T）是税后经营利润（NOPAT）；Kw是公司加权平均资本成本；C是公司年度投入资本，即债权人和股东在一定期间投入公司的资本额，可近似等于生息债务和股东权益账面价值之和。CKTEBITEVAw)1(EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本,是所有成本被扣除后的剩余收入。它不仅考虑了债务成本，还考虑了股本成本。从经济意义上来看，只有公司的投资收益大于它的资本成本时才能为投资者创造价值。三、经济增加值的应用实例单位：万元A公司B公司息税前利润55006000息前税后利润（税率为30%）38504200占用资金总额2800042000负债资本1680016800股权资本1120025200负债资本成本10%10%股权资本成本16%16%A公司B公司资本成本总额34725712经济增加值378-1512第四节基于战略的业绩评价模式一、平衡计分卡的产生与发展（1）从20世纪90年代起，许多企业开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理存在许多缺陷，开始寻求管理上的变革与创新。（2）Roberts．Kaplan和David．P．Norton总结了在传统业绩测评方面处于领先地位的12家大型企业的成功经验，1992年在《哈佛商业评论》上发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了“平衡计分卡”的概念。（3）2001年，两位作者出版新作《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败之地》。二、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡(BalancedScoreCard，简称BSC）是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统。在“平衡记分卡：良好的业绩测评体系”的文章中，作者提出了平衡计分卡的概念框架。平衡记分卡包括六个基本要素：角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。其中角度是观察组织和分析战略的视点，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。平衡计分卡从四个不同的角度，提供了一种考察价值创造的战略方法。（1）财务维度（2）顾客维度（3）企业内部业务流程维度（4）企业学习与成长维度财务方面内部经营过程方面学习与成长方面顾客方面公司战略与目标目标指标目标目标目标指标指标指标图：平衡记分卡的基本格局财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部经营过程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术三、平衡计分卡的特征（1）平衡记分卡的四个方面形成了一条清晰的因果关系链：（2）平衡计分卡把企业战略和业绩评价系统联系起来：远景→战略→目标→关键因素→衡量指标。（3）平衡计分卡最重要的特征在于体现了多方面的平衡性。这体现在结果指标与动因指标间的平衡、日常指标和战略指标的平衡、利益相关者之间的平衡。四、平衡计分卡的指标典型的平衡计分卡有四个方面，每个方面有4～7个单独的指标。因此，一个平衡计分卡大约要有25个指标。远景与战略财务盈利能力投资利润率现金流量销售利润等学习与成长新产品市场占有率改进率技能水平研究开发转换等顾客保持满意市场份额顾客关系等内部业务流程周转次数质量指数返工生产率等平衡计分卡的指标（1）财务方面1）偿债能力分析2）资产运用效率分析3）获利能力分析（2）客户方面1）市场份额（市场占有率）2）客户保持率客户保持率=市场占有率=总额本期该种产品市场销售额本期企业某种产品销售×100%企业上期客户或业务量务量企业当期新增客户或业企业当期客户或业务量×100%3）客户获得率客户获得率=×100%4）客户满意程度客户满意度取决于企业所提供产品及服务的质量，例如产品交货及时率=×100%上期客户或业务量当期新增客户或业务量本期产品交货的总次数数本期产品及时交货的次（3）内部经营过程方面售后服务阶段经营阶段创新阶段服务客户图14-2企业内部经营过程价值链确定产品找市场与服务项目确定客户的要求满足客户的要求制造提供产品与产品与服务服务1）创新阶段研究开发费用率=×100%新产品开发速度=×100%新产品开发能力=×100%2）经营阶段平衡记分卡对经营阶段进行考核，所采取的衡量指标一般有三个：时间、质量、成本。产品生产周期效率=×100%本期销售收入总额本期研究开发费用间新产品开发计划所用时间新产品开发实际所用时新产品种类一定时