搜索
第五章建设销售队伍本章内容：•5.1销售人员的职责与素质要求•5.2招聘销售人员•5.3培训销售人员•5.4激励销售人员第一节销售人员的职责与素质要求一、销售人员的职责1.收集信息2.寻找客户3.传播信息4.销售产品5.提供服务6.分配产品第一节销售人员的职责与素质要求二、销售人员的素质要求1.强烈的敬业精神2.敏锐的观察能力3.良好的服务态度4.说服客户的能力5.宽广的知识面：产品、企业、用户、市场语言、社会、美学课题一：销售人员的招募哈佛最有用的学科•记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是《观人学》•所谓“观人”就是通过与他人接触，进而预测对方的行为和结果。•招聘为什么要面试？行为真的可以预测？•人们选择行为方式主要取决于三个因素1.价值观：个人认为是否应该这样做2.性格：个人是否喜欢或习惯这样做3.能力：个人是否知道如何去做1：销售人员价值观分析困境中的选择•哈佛第一案例：登山途中的选择•斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理•你的资源和条件都是有限的——有时候权力不够，有时候资金不够，有时候技术不够，有的时候你的精力不够——只能在限制中做出选择，请问你选择标准的排序究竟是什么？•案例：今晚你赴哪一场约会？•价值取向、取舍标准就是你的价值观系统价值观是行为的根源•价值观是指个人对客观事物（人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。•是人用于区分好坏、分辨是非及其重要性的心理倾向系统。•案例：海因茨该不该去偷药？为什么？•——是非观、荣辱观、道德观：八荣八耻•案例：遇到红灯之后；杨子荣打虎上山•价值观的核心是原则：做人做事的原则2：销售人员性格分析性格决定命运？•三种主导需求分析•人在基本的需求满足之后，高层次的需求分为三种1.权力需求2.成就需求3.归属需求霍兰德：六种职业性向技能性向研究性向事务性向艺术性向经营性向社交性向职业性向与所从事的职业越相似或相容性越强，一个人在选择职业时面临的内在冲突就越少八种职业兴趣•《加拿大职业分类词典》：八种职业兴趣1.愿与事物打交道2.愿意与人接触，如，记者、销售3.愿干有规律、具体的工作，如档案管理4.喜欢助人，如咨询师、医生、护士5.愿做领导和组织工作6.喜欢研究人的行为，如心理学、人事管理7.喜欢从事科学技术研究8.喜欢创造性的工作3：销售人员能力分析能力差异与人生境遇•何谓能力？•张三和李四•如何看待怀才不遇？•——知识本身并不是能力，知识转化为价值才是能力•销售人员的强势能力加德勒的能力模型•哈佛大学教授加德勒提出了人的7种能力1.音乐能力2.运动能力3.空间能力4.数学逻辑能力5.语言表达能力6.知人能力7.知己能力——各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，比如，陈景润——只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。可见知人需要较为全面的能力结构。品德与才能分析模型有德有才有德无才无德无才有才无德德才警惕招收的四种人•好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘——思考：企业价值是谁创造的？•看破红尘型：历尽江湖，深味世态炎凉——消极/光明思维•偏执古怪型：内心压抑、行为反常•志大才疏型：经验甚少，劲头甚高•——理想型与现实型课题二：销售队伍设计与管理1：销售队伍的组织结构地域式组织(区域经理制)优点1.销售人员可以成为某一地区的专家2.降低差旅成本3.确保一个地区受到完全覆盖4.易于管理5.有利于客户服务，客户有疑问知道该找谁缺点：1.如果产品较多，产品知识可能不到位2.如果客户类型多，服务与沟通可能不到位3.某一种给定产品的推动力不足4.销售人员易于占山为王，不愿被调迁产品式组织（产品经理制）优点1.更好的满足客户日益专门化和复杂化的需求2.能够使销售人员成为某一产品或者产品线的专家3.便于控制和监督对某一产品的需求缺点1.渠道不共享，造成成本上升2.较难管理3.客户有问题可能不知道该找那个销售人员4.不同产品群之间易产生狭隘的思想以保护其利益客户式组织（客户经理制）优点1.满足不同客户的不同需求2.公司能更好的在不同的客户中配置资源3.销售人员可以更接近客户以开发新产品和新技术缺点1.同一地区有多个销售人员，效率相对较低2.在不同产品的销售人员之间可能滋生本位主义3.管理和协调各个小组较为困难功能式组织(功能经理制）优点1.销售人员个人的力量在公司可以充分的发挥2.公司可以集中解决某些关键问题3.资源的配置更加明晰缺点1.特殊功能需要更多的销售人员导致成本上升2.客户可能会感到困惑3.发现合适的专家型销售人员可能比较困难4.需要管理一个复杂的系统2、销售人员的培训销售人员业绩不佳原因分析*人材人财人才人裁工作愿望工作能力销售人员培训机会以下情况时，便可考虑对销售人员进行有关培训：1、销售人员工作效率不高或达不到工作要求2、销售人员的工作态度不当3、销售人员工作发生变化4、工作流程、方法、制度有所变化5、录用新销售人员6、企业文化创新7、销售人员存在知能差距确定销售人员培训目标1、认知目标：掌握概念、原理和规律2、技能目标：造就和提升销售人员的行为能力3、情感目标：确立/改变销售人员思想、观点、心态4、应用目标：培养和提高销售人员的知识应用能力设计销售人员培训内容•培训内容可分为六个层次•1、知识培训•2、技能培训•3、制度或文化培训•4、思维培训•5、观念培训•6、心理培训培训的方法1.讲授法：谁来讲授2.学徒制：师傅带徒弟3.工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣4.会议法：销售例会5.录像：6.案例研究法7.角色扮演法8.拓展训练9.内部网络10.自我进修法为什么要开销售例会表彰先进沟通信息警示强调解决问题培训研讨群体激励销售例会的时间•销售例会的周期•主要影响因素•——市场区域的跨度•——交通的便利度•——销售人员的成熟度•——市场行情的变化度•早/晚例会，周会，月会，双月会，季会半年总结会，年度总结会，专项例会销售例会的误区•销售例会不是诉苦会•销售例会不是逼宫会•销售例会不是批斗会•销售例会不是汇报会•销售例会不是报销会•销售例会不是聊天会•销售例会不是推诿会•销售例会不是度假会销售例会主要形式一：以解决市场主要问题为核心•新产品的市场推广经验•建议客户异议处理手册•新客户开发经验交流•维护老客户的有效措施——学习型组织附录：客户异议手册1、将客户的异议进行排序2、逐条讨论：如何化解和处理头脑风暴法3、整理成册4、分组演练，进一步完善5、熟记成诵，胸有成竹销售例会主要形式•二、以奖优罚劣，实现有效激励为核心•检查目标完成情况，奖优罚劣，实现有效激励——每月之星——最差业绩奖——末位考核销售例会主要形式•三、以沟通信息为核心•传达公司的战略意图，目标远景，企业文化•沟通与汇总市场信息，客户信息，竞争者信息•明确下一步的工作思路，以便决策销售例会主要形式•四、以培训、充电与提升为核心•周期性充电，他控型/自控性•感受公司氛围与群体压力•心态的调整•技能的提升•专业知识与业务知识的学习附录：推销手册⒈产品知识（业务知识）⒉企业知识：——企业历史、企业规模和行业地位——企业的服务项目与业务流程——企业的理念与文化………⒊市场知识：——业务运作流程——市场竞争策略⒋人际交往知识：——商务礼仪——客户交往艺术课题三：销售人员绩效与薪酬1：销售人员的绩效考核要什么---考什么目的：通过考核指标的设定引导员工的行为趋向组织目标。1、生存期：回款额呆坏账毛利率2、发展期：销售量销售费用货物安全3、授权期：客户满意度品牌知名度4、愿景期：品牌美誉度售后服务团队建设生存指标与发展指标•生存指标：销售回款额、毛利率、市场占有率、销售费用、呆坏账。•发展指标：销售团队建设、客户满意度、品牌美誉度。•企业时时刻刻生存在风险之中，生存是每个企业都面临的课题，生存指标要贯穿整个销售管理的整个过程。量化指标与程序指标•对销售工作中的考核指标作详细的分类，不能用数字表示的指标，用程序指标考核。•程序指标：劳动态度、组织能力、创新能力、日常管理、培训提升等•程序指标的考核：时间、质量、数量、费用、风险结果指标与过程指标结果指标：销售额、毛利率、市场占有率销售费用考核对象：销售副总、区域经理过程指标：客户拜访量、铺货率、销售达成率回款周期、日常管理、信息管理考核对象：一般销售人员如何评估销售人员首先要明确，企业的管理目标是什么？评估要项以4-6项为宜，各占不同的权重，只对关键行为评估，可问卷调查①非考不可②需要考核③可考可不考④不用考合理制定区域指标的方法原则：能种好管好---根据区域经理的能力、人员数量、客户资源确定。区域考核指标的制定：1、消费指数确定法—级差地租体现平等2、历史数据确定法—考核增量体现成长3、投入产出比对法—考核收益体现效益4、双方合作分享法—开拓市场体现能力考核指标设计示例1、业绩考核：销售额、回款额、销售指标完成率、销售毛利润、利润、新客户开发数、市场占有率……2、费用考核：固定费用、变动费用•固定费用：工资、补贴、办公费、房租•变动费用：提成、交通费、通讯费、招待费物流费、培训费3、日常管理考核：报表管理、信息管理业务员日常管理技巧1、计划-结果验证法去哪里—要见谁—去干吗—结果呢—报上来2、辅助验证：去哪里：车票—电子的—去没去要见谁：名片—资料—见没见结果呢：意向书？合同书？3、抽查：客户反馈、电话落实4、处理：费用的核销底薪的发放销售人员的考核原则•态度考核：销售人员能否得到底薪和费用•业绩考核销售人员能否得到奖励•能力考核销售人员能否得到晋升2：销售人员的薪酬与激励销售人员薪酬管理的原则1.内外公平2.劳资互惠3.支付效率4.能力开发5.有限激励6.层次需求影响销售人员工资的因素分析1.销售业绩2.相关经验和能力3.企业福利待遇水平4.当地生活费用水平5.企业承受能力6.劳动力市场价格7.销售人员的可替代性强弱销售人员工资结构分析性质保险性补偿性激励性决定因素个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩特点基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励底薪补贴提成工资结构团队业绩奖金如何留住销售精英逗留者稳留者流动者乐留者工作满足程度环境压力程度销售人员激励的主要措施1.树立榜样2.事业激励3.情感激励4.参与管理5.荣誉6.表扬与认可7.分级管理8.多参加成功者的聚会9.负债经营10.物质激励