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市场营销战略与管理找马从前，有个秀才去京城应试。途中，在一小店投宿，将马套在门口的木桩上，天亮准备上路时，马却不知去向。从此，秀才开始四处找马。他找了一整天，没见着马的踪影；第二天，他远远看见前面好像有一匹马，但走近一看，却是一头驴，他失望地摇了摇头，继续往前走。第三天，他又见到前面有匹马，心中暗喜：这回该是我的那匹马了吧，但走近一看，还是一头驴。他又走了，仍是每天都能看到一头驴，但他一直没有理睬这些驴，只是在寻找自己的马。考试时间一天天迫近，而这位秀才终因精疲力竭而死在找马的路上。启示古语云：“谋定而后动”找马的故事耐人寻味，它告诫我们战略的重要性。企业在行动前，重要的是思考。只顾行动，而忘记最终的目标，终将误入歧途。正如美国管理大师彼得·德鲁克曾指出：“企业遭到失败和挫折的一个重要的原因也许就是很少对企业宗旨和使命进行适当的思考。”所以，我们强调营销决策者首先要做的就是全局性的思考，要有战略头脑，而不是对营销战术的沉迷。导向：战略指导战术企业经营战略与战术存在辩证统一的关系。经营战略决定了企业发展的方向和目标，而经营战术则是探讨企业达到目标的思维和方法。只有战略正确，战术才有效。一个完善的战略可以推动战术的正确运用。战略并没有好坏之分。营销战略应该从它与顾客和竞争者的联系方面来确定它们的效果。企业竞争中的战术服从于战略是不言而喻的，各种经营战术手段的运用都是围绕着经营战略目标展开的。企业未来的发展方向是由战略层面决定的，战略无论从把握全局的视角还是所产生的后果影响来看，其强度都远远超过战术。在《隆中对》中，三分天下是初期的战略目标，正是为了完成这个战略目标，才出现了一系列的战术运作：联合孙权抗曹、借荆州、占益州、进入西川等等。如果没有三分天下的战略目标，上述一系列操作就毫无意义。因此，战术的选择和实施要遵从于战略。遵循：战术服从于战略实施：战术支持战略战略制定后，如何完成目标属于战术的功能，战术运用的好坏直接关系到战略的成功与否。《隆中对》中，初期战略目标与战术手段高度一致，三分天下的战略目标得以顺利实现。而后期战略目标“兴汉室”、“成大业”在战术实施过程中却遇到了问题，首先是丢了荆州，紧接着与东吴兵戎相见，刘备兵败白帝城，丧失了完成“入主中原”的基本条件，最终导致战略的失败。由此可见，战略制约着战术手段的选择，而战术的实施又会影响到战略的成败。第一章总论第一节企业市场营销战略概述第二节企业市场营销战略的层次第三节企业市场营销战略的基本要素第一节企业市场营销战略概述一、企业战略的兴起1.“战略”(Strategy)的来源战略:来源于古希腊的“Strategos”含义：“将军指挥军队的艺术”2.战略的含义◇《战争论》：为了达到战争的目的而对战术的运用(Clausewitz)◇《孙子兵法》：对战争最高层次的决策和把握◇《辞海》：对战争全局的筹划和指挥战略与战术的区别战略战术企业谋事的总体规划和方略进行某项活动的具体方针企业发展和应对竞争的总方略根据自身条件采取的方式方法战略指导战术战术为战略服务企业战略：企业高层管理公司的艺术(将战略的思想和理论运用到企业管理中)生产管理战略、质量管理战略、人力资源管理战略、财务管理战略、营销管理战略…这些战略应服从企业战略战略管理的发展二、市场营销战略概念企业营销战略：企业根据企业战略和可能机会，确定企业的营销方向和使命，并选择合理的市场营销策略来达到企业目标的总体行动方案。企业营销战略是企业战略的主体企业营销战略内容：（1）规划未来：企业应把未来的生存和发展问题作为制定企业营销战略的出发点和归宿（2）目标明确：企业营销战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标（3）适应环境：企业勇于迎接来自企业环境变化带来的挑战并尽快地适应它（4）保持优势：企业营销战略的实质是帮助企业建立和维持持久竞争优势三、企业营销战略的特征全局性：空间角度进行分析长远性：时间角度进行分析抗争性：矛盾的本质上进行分析纲领性：战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实过程，才能变为具体的行动计划。四、市场营销战略管理的意义1.确定了一段时间内的目标和企业资源的配置=〉使企业成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务2.战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其它部门进行决策协调，=〉有助于培养员工的整体观念3.高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理的分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价4.使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化作出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力5.从宏观上看，战略深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响6.从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求第二节企业市场营销战略的层次总体战略（公司级层面）经营战略（事业部级层面）职能战略（职能部门级层面）假定公司的根本目标→追求利润（如何赚钱）选对行如何竞争总体战略经营战略公司级战略(多产品公司总战略)A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略财务管理策略研究与开发策略人力资源开发与管理策略图1-1大型企业战略系统注：此乃按企业规模大小划分董事会CEO事业部A事业部B研发生产财务营销研发生产财务营销层次内容总体战略（公司层面）总体战略是企业最高层次的战略。需要根据企业使命，选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项经营业务相互支持、相互协调(企业活动范围)经营战略（事业部层面）在总体公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位（SBU）的战略计划，是公司战略之下的子战略(创造竞争优势)职能战略（职能部门层面）企业各个职能部门的短期性战略。为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定职能管理部门制定的战略·公司战略（Corporate)：⑴以公司整体为研究对象;⑵企业最高层次战略;⑶企业发展总纲;⑷企业行动指南。涉及到：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。主要回答两个问题：⑴我们的业务是什么？（我们应该从事什么业务？）⑵怎样去发展这些业务？制定者：高层管理者公司战略事业部战略事业部战略（SBU战略：StrategeBusinessUnits或竞争战略、经营单位战略、子公司战略）：总公司战略指导下，特定经营单位制定的战略计划。SBU战略主要解决：一个SBU如何与竞争对手竞争的问题，或在什么基础上与对手竞争，建立某种竞争优势地位。制定者：主要是SBU的领导者SBU的标准具体的任务支撑，具有自己的经营范围；在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者；对于公司其他SBU具有独立性；SBU的管理人员全权控制其活动。·职能战略（FunctionalStrategy):为贯彻实施和支持公司战略与SBU战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。通常是短期的、局部的，因而称为“策略”可能更为准确。职能战略主要解决：资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。职能战略战略三个层次之间的关系战略的三个层次之间必须要同步化、协调化，否则，公司战略是实现不了的，这就是企业战略的系统性及层次性。三个层次战略的比较特点战略层次公司战略经营战略职能战略类型概念型混合的作业性的定义抽象的混合的具体的可度量性以判断评价为主半定量化定量化頻度周期或突发的周期或突发的周倜的时间長期中期短期与当天活动的关系革新的混合的补充性的对现状的差距大中小风险性高中等低预期收益大中小成本较大中等较小灵活性大中小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小不同层次的关联性案例1：安然公司的破产它是世界最大的能源交易商，2000年《财富》杂志“美国500强”第七。然而，安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的基础上的。它对外借了巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，但投资大部分打了水漂。美国证券交易委员会对安然公司进行了调查→水落石出→股票价格从每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。与此同时，巨额债务也相继到期，而金融机构与投资者已对安然失去信心，致使安然公司陷入了财务危机。12月2日，安然公司不得不向破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上最大的破产公司。安然公司的破产启示：首先，公司必须依法经营，遵守法律对于公司管理层的规定，公司高级管理人员要自觉遵守法律对于高级管理人员的特殊规定。其次，公司要有一个稳健的财务制度，保证财务运作的稳健安全。再次，谨慎投资，并选用合适的投资方式。案例2：美国世通公司为何死去《环球企业家》杂志曾经位列财富500强的第42位。2001年，美国世通公司的破产事件刷新美国企业破产案涉案金额的历史记录。会计丑闻是众所周知的原因。此后的“世通”成为了“丑闻”的代名词。丑闻果真是世通落水的根本原因吗？22年前，时年43岁的伯纳德.埃伯斯同几个合作伙伴在密西西州一家小餐馆的餐巾上草拟了一份商业计划书，决定成立一家电话公司——长途电话折扣公司(LDDS)→公司的前身。当时，它的主营业务被确定为从美国电话电报公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高的价格卖给普通消费者。此后数年间，长途电话折扣服务公司吞并了数十家通信公司，并于1995年更名为世界通信公司，埃伯斯任首席执行官，到1999年6月21日：世界通信公司股票涨至64.50美元的最高峰，市值则冲破1960亿美元。1998年，它以370亿美元收购长途电话公司MCI，该宗交易涉及的金额创下当时的企业购并纪录。1999年，世通决定以1150亿美元的惊人价钱收购美国主要电信商Sprint，但最终，此项收购被美国政府否决。世通的命运由此急转直下，盈利和收入增长不断放缓，股价回落；加之电讯网络市场因扩张过度而急速转坏，高速增长阶段所亏欠的高额债务成为世通不能承受之重。2001年，世通高额负债的状况引起美国证券监管机构的关注，为此所进行的调查导致埃伯斯被迫辞职。而新任首席执行官很快就在一次内部审计上发现，从2001年开始，世通公司用于扩建电信系统工程有关的大量费用没有被作为正常成本入账，而是作为资本支出处理，这一会计“技巧”为世通带来了38亿美元的巨额“利润”——世通丑闻从此昭然于天下。事实上，在公司高速成长的阶段，为了维持在华尔街的形象，世通公司已经在财务报表上做出零星粉饰之举。在感到失宠的危机后，为了恢复华尔街和投资者的兴趣，世通公司决定铤而走险，进行大规模造假，从此踏上不归路。案例3：联想为什么，巨人为什么一、成也战略联想的目标：做“国际企业人”，挑战宏基、虹志、康柏、IBM等计算机大腕。这一目标虽尚未完全实现，但其“步步紧逼”的战略已经让同行开始睁大了眼睛!总体战略：计算机服务积累资本→联想汉卡解决西文汉化→促动外国品牌电脑的分销→推出联想电脑→逐步形成国内电脑整机、海外做配套制造业进入国际市场”。层层推进式（由小到大、由内而外，由配件到整机）、谨慎且略显保守的专业化的发展之路。柳传志的“联想战略”：1.没钱赚的事不能干！—经营成功的素质基础：务实；2.有钱赚但是投不起钱的事不能干！—当家人的过人素质：清醒，即“这是不是我的商业机会”；3.有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干！——对经营活动的“可控制”要求！：智慧。启示：战略目标的实现必须依靠执行战略的坚决，从而使战略的宏观指导意义落实到位。战略管理第3