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第2篇销售规划管理第3章销售组织管理第4章销售计划管理第5章销售区域管理课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？金刚石和石墨：构造不同，强度不同3.1销售组织概述•什么是组织（动词or名词）•销售组织：企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。•销售队伍的组成比例一般为：2：6：2，即2个优秀销售员（50%），6个一般销售员（40%），2个落后销售员（10%）建立高效率的销售组织体系，是确保销售工作高效完成的前提案例分析：某化工公司销售部面临的难题某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：（1）该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费；（2）售出的材料质量不稳定；（3）时有交货不准时的现象。面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部，技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑总看了报告后把销售经理谢先生找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题。谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去供应部：“没有足够的资金，找财务部。”财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”技术部：“可以为客户提供技术支持。”质管部：“质量控制太严，更无法交货。”问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？3.1.1销售组织设计的原则•1、顾客导向的原则•2、精简与高效的原则•3、管理幅度合理的原则•4、稳定而有弹性的原则3.1.2销售部门的演变•1、单纯的销售部门•2、兼有附属只能的销售部门•3、独立的市场营销部门•4、现代市场营销部门•5、现代市场营销企业3.1.3销售部在营销中与市场部的关系产品寻找合适人群对人群进行告知让人群产生好感达成感性消费适时推销自己终端引起注意寻找渠道方式找准人群位置3.2销售部门的组织形式•概念预备•组织层次（纵向）•职能部门（横向）•权力与指挥链权力的类型：制度权（职权）、专长权、个人影响权、奖惩权指挥链：组织内部至上而下的权力线3.2.1常用的销售组织形式•1、区域结构型销售组织•2、产品结构型销售组织•3、客户结构型销售组织•4、职能结构型销售组织企业所经营的产品种类比较多，且不同商品种类之间性质明显不同，如家电和化妆品各商品的销售方法和销售渠道不同，如化妆品和计算机商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳（一）区域结构型组织销售经理A地区经理B地区经理C地区经理区域型结构的特点•优点–销售人员可以成为某一地区的专家–降低了销售人员的出差成本及减少了离家时间–客户有疑问或问题时，他们知道应该去找谁–易于管理–公司更易于确保一个地区受到完全覆盖–这一方法更易于进行受限的市场检验•缺点–如公司产品线较宽，销售人员不可能了解所有的产品–如客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务–销售人员一旦在某地扎根，可能不愿意再被派驻到新的地区–销售人员必须是一个通才而不是专才（二）产品结构型组织公司总经理营销副总经理广告经理销售经理市场调查经理促销经理A产品经理B产品经理C产品经理A品牌经理B品牌经理产品结构型组织的特点•优点–能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家–销售人员能够更好地满足客户日益专门化和复杂化的需求–便于控制和监督对某一产品的营销•缺点–重复地付出努力，在某一地区可能有几个销售人员，造成成本的上升–客户可能不能确定他们应当找哪一个销售人员–销售人员的出差时间和成本增加–可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益（三）顾客（市场）结构型组织销售经理A顾客（市场）经理B顾客（市场）经理C顾客（市场）经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员顾客（市场）结构型组织的特点•优点–能够让销售人员满足不同客户地不同要求–销售人员更接近客户，知道他们所在行业正在发生什么事情，了解他们是怎样变化的–公司更好地在不同地细分客户中配置资源–销售人员可以更接近客户以开发新技术和新产品•缺点–因为在同一地区有多个销售人员，故而效率相对较低–在不同客户的销售人员之间可能滋生本位主义–销售人员必须了解整个产品线–与其他方式相比，管理和协调各个小组更为困难销售经理企划部宣传推广部销售计划部销售部A区销售部B区销售部C区销售部（四）职能结构型销售组织职能型结构的特点•优点–销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥–公司可以集中解决某些关键问题–资源的配置更加明晰•缺点–特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加–客户可能会感到困惑–需要管理一个复杂的系统适合企业类型•企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者•销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的影响销售点较多•生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别重要提示•除了上述4种基本划分方式，还有一种情况需要说明，即几种方式交叉组合的情况。比如某集团先按照区域划分，将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上，“万变不离其宗”，具体划分市场的时候，交叉组合仍然是基于区域、职能、产品或者客户群这几方面来进行，其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用。金蝶软件(中国）有限公司组织架构图V7.6研发环节金蝶软件（中国）有限公司行政管理环节总裁办公室其它环节营销环节产品市场部深圳研发中心北京研发中心上海研发中心技术支持部市场部渠道部行业咨询部客户服务部财务部人力资源部质量与信息部审计部采购部投资发展部中央研究院国际业务部行业大客户部七大区域培训教育部基建办公室更新日期：2003年10月14日说明：点击各环节名称可查看各环节组织架构图研发环节蔡军制造系统部权顺亮信息平台部尚弢行业产品管理部周华锋CRM系统部宫斗龙产品市场部任凯春（总经理）周华锋（副总经理）付毅（总经理助理）HR系统部李茂林K3系统开发部陈武强（总经理）邓超（总助）BOS系统开发部林峰（总经理）EAS系统开发部穆奇（总经理）杜伟峰（总助）EAS规划部石宏峰（总经理）生产部王海洋（主管）人机工程部段宇飞过程改进部司小康过程改进部朱晓君KM系统开发部关欣产品市场部朱伟国王颖（副经理）项目支持部李琦开发部苗钰深圳研发中心蔡军（总经理）陈武强（副总经理）穆奇（总经理助理）技术支持部韩革缨上海研发中心孙峰（总经理）北京研发中心周汉军(总经理）王德强（副总）研发环节组织架构图研发环节三级部门见下图财务系统部任凯春BI基础系统部徐有清物流系统部王曼曼返回研发环节－深圳研发中心组织架构图深圳研发中心蔡军(总经理)陈武强(副总)穆奇(总助)K/3系统开发部陈武强(总经理)邓超（总助）EAS系统开发部穆奇(总经理)杜伟峰（总助）行业系统开发部张利军财务系统开发部郑伟彤BOS系统开发部林峰(总经理)EAS规划部石宏峰(总经理)基础系统开发部高飞CRM系统开发部杜伟峰基础系统开发部陈钧张大亮（副）财务会计系统开发部杨波管理会计系统开发部殷天俊J2EE平台一部彭璐J2EE平台二部董志宏控件部乔昕明过程改进部司小康人机工程部段宇飞生产部王海洋（主管）物流系统开发部邓超郭海球人力资源系统开发部返回营销环节组织架构图营销环节金卓君行业大客户部孔祥文（总经理）公共关系部陈景伟市场公关部龚敏燕市场研究部梁广扬市场推广部曹运金七大区域渠道部胡力（总经理）市场部曾良（总经理）陈景伟（总助）物流部刘亦农代理商部冯颉渠道运营部孟会强行业市场部张璟金融行业部廖继全大客户部汪智专实施部杨选峰技术联盟部许青松系统集成部逯艳伟客户关系部苑娟应用实施部余勇行业咨询部叶蔚（总经理）周新蓉（总助）联盟发展部丁轶凡华东区章勇华南区袁浩华北区仝孟辉东北区徐宝东华中区李红西南区廖建华西北区王普会姚军深圳行业咨询部蒋江洪上海行业咨询部曹辉北京行业咨询部唐平汽车行业咨询部刘劲男汽车行业开发部客户服务部叶蔚（总经理）纪青（副总）培训教育部吴文钊（总经理）返回行政管理环节组织架构图人力发展部吕忠岗（副）质量管理部邹新严文英（副）薪酬福利部郑风华人力规划部杜涛财务管理部周湘东会计部夏向龙信息系统部樊学军人力资源部李光学（总监)财务部罗明星（总监）行政管理环节行政部肖政证券部杨建文信息安全部刘学鹏财务部罗明星（总监）采购部孙吉波（副）审计部陈登坤基建办公室章青（临时负责人）质量与信息部邹新（总监）返回案例分析：宝洁公司•1•1837•160•789亿中国地区宝洁产品•产品种类：婴儿护理：帮宝适纸尿片洗发护发类：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡露织物及家庭护理:汰渍、碧浪食品与饮料：品客薯片口腔护理类：佳洁士牙膏、牙刷妇女保健用品：护舒宝、朵朵护肤用品类:玉兰油、SKⅡ个人清洁用品类:舒肤佳/玉兰油/卡玫尔香皂;舒肤佳/玉兰油/卡玫尔/飘柔沐浴露薯片品类:品客•宝洁公司的宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。作业•1、现场分组•2、以小组为单位，确定公司名称、规模、主营产品•3、设计组织结构•4、角色模拟3.3.2销售部门内部岗位职责•岗位说明书•岗位概要•工作说明•销售部经理岗位说明书管理幅度和管理层次管理幅度：一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数。管理幅度和管理层次的关系：扁平型结构高耸型结构