第二章 企业战略及营销管理1

水煮青蛙故事….交通是突然拥挤的么？健康是突然变差的么？婚姻是突然变糟的么？孩子是突然变坏的么？国家是突然变弱的么？水质是突然变坏的么？杰出企业是突然转弱的么？全球生态是突然恶化的么？青蛙现象的启示第二章企业战略计划与市场营销管理过程第一节企业战略第二节企业战略计划过程第三节市场营销管理过程第一节企业战略企业战略企业战略的特征企业战略的层次结构一、企业战略企业为什么需要战略企业的资源有限如果企业的资源是无限的，想做什么，就做什么，还需要什么战略！可现实是企业的资源有限，企业必须集中自己的资源，把资源用在最重要的方面，把好钢用在刀刃上。所以，企业必须明确自己的重点，自己的关键点，这就需要企业有战略。《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则60%都不见了。大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！没有什么比失败离成功更近！战略上的失误很难修复！1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！企业与企业家“寿命”成功失败实践证明：1、没有战略就不会有真正的优势2、没有战略就不会有高效执行3、没有战略就不会有正确的创新4、没有战略就不会有可持续发展总结：战略帮助企业时刻不忘的三件事：1、公司的竞争优势有何变化？2、公司价值链体系有何变化？3、公司赢利能力有何变化？战略使企业实时巩固或强化自已的竞争优势，进一步优化价值链，确保健康的财务指标。一旦在这些方面出现问题，就会马上采取补救行动，避免问题恶化。战略就是站在高处的设计，没有这个设计就不会有企业真正的胜利。什么是企业战略战略：Whattodo?（做什么）我是谁（ＷＨＯ），到哪去（ＷＨＥＲＥ）用什么工具（ＷＨＡＴ）解决生存和发展的问题战略:是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略:课本P18简单来说:战略就是六个字——方向、目标、计划方向:新中国开国伟人毛泽东在解放战争中，把国民党蒋家王朝赶过了长江。蒋介石意图划江而治，于是在1949年元旦发出了求和的《新年文告》，妄想拖延时间，重整旗鼓，伺机反扑。但已经深知蒋介石的本性的毛泽东发出了“打过长江去，解放全中国”的命令目标:目标就是要造多少船、造多少枪、需要多少军队、需要多少后勤等等。计划:谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍，谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么，什么时候完成等等。一句话，计划就是做什么，具体做哪些事情，重要的事情是那些，那些事情先做，那些事情后做，谁去做，什么时间完成等等。三种战略思维的比较以资源为本的战略思维以竞争为本的战略思维以顾客为本的战略思维战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战略归宿充分利用企业的独特资源比竞争对手做得更好或打败竞争对手维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客评价指标企业资产行业吸引力顾客价值红海和蓝海战略把市场看做是海洋.它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。中国企业战略思维的八大原则第一原则集中力量第二原则找准焦点第三原则寻求简单第四原则重强避弱第五原则无形资产导向第六原则目标客户导向第七原则时间原则第八原则实验原则二、企业战略的特征P19指导性及长远性系统性及层次性：公司级战略、事业部战略、职能部门战略。竞争性及保密性相对稳定性及合作性应竞争中保持合作，否则两败具伤。。三、企业战略的层次结构1.公司战略2.经营单位战略3.职能战略层次性企业战略管理层次公司总体战略Corporateorgrandstrategy公司最高管理层对企业全局的谋划事业部战略Divisionstrategy事业部管理层各事业部在其特定市场内的竞争战略受总体战略指导,为实现总体战略服务职能性战略Functionalstrategy职能系统负责人接受总体战略或事业部战略指导下属中间级主管为实现上一层次战略服务次战略Substrategy中间级主管下属主管人员战术Tactics中间级主管短期执行性的方案或步骤监督管理层经营战略类型Ｐ３３企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为。1、三种基本战略：低成本战略、差异化战略、集中战略。2、进攻与防御第二节企业战略计划过程界定企业使命设定公司目标规划业务组合制定增长战略一、界定企业使命关于战略，著名管理学大师彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中已经给出了很好的回答，他对什么是战略提出了三个问题：“我们的企业是什么？谁是顾客？客户的认知价值是什么？”换成通俗的话说就是，我们的业务是什么？我们的客户是谁？我们为客户提供的独特价值是什么？其实，对这三个问题的回答就是企业的定位。使命就是方向，方向就是定位。企业的战略方向要遵循以下几个原则：1、方向要清晰。中国许多企业战略方向不清晰，像我们要成为一流的企业，或者是要达到年销售100亿这种目标都不是战略方向，这些提法也导致国内许多企业大而不强。战略方向一定要清晰，明确，像蜀中制药就是做“平价精品普药”，天津天士力就是“中药现代化”，贵州益佰就是“克咳家族”等。2、方向要独特。企业的战略方向要与众不同。3、方向要简单。方向要一句话能说明白，如果用一句话不能说清楚你的方向，说明方向有问题，方向还不够清晰、明确。万科王石有一句名言，你能不能用6秒钟说清楚你的企业，表达的就是这个意思。确定方向的方法找方向的方法有2种，一个是系统方法，一个是靠直觉，即老板决定。系统方法，也可以叫学院派方法，就是通过内、外环境的分析来找到企业的方向。而对于许多国内的中小企业来说，运用系统方法找到企业的战略方向较为困难，一方面是企业缺乏战略型人才，另一方面，如果请咨询公司来为企业做战略咨询又觉得花钱太多。所以，对中国的大多数企业来说，第二种找方向的方法可能更适合——靠直觉，要靠老板的直觉，也就是大家常说的“拍脑袋找方向，可以先靠直觉，再用系统方法梳理和验证。找方向有一个最简单的方法，就是从战术中去寻找。特劳特在《定位》一书中指出：“战略来源于战术”。德鲁克：战略是做正确的事战术是正确做事我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气候企业产品导向型市场导向型密苏里•太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖炉产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较二、设定公司目标使命需要转化为各个管理层具体支持性的目标。每个经理都必须有目标，并且为目标的实现负责。公司的使命引出了不同级别的目标，包括业务目标和营销目标。市场营销战略和项目的制定必须支持这些营销目标的实现。如何确定目标目标是什么？目标就是说你需要做些什么才能达到这个方向。目标既要有长期目标，又要有短期目标，要长、短结合，才能保证企业正常发展。企业的战略目标应该包括两个部分，一个是财务目标，一个是经营目标。财务目标包括销售额、利润、市场份额、增长率、收益等等。你选择那些方面的财务目标，在很大程度上决定了你将如何组织和分配公司的人力和资源。经营目标则是指为了达到财务目标，你都要做哪些事情，如组织结构调整、资源分配、适当人选、销售体系建设等等。目标必须具备5大要素：1、目标必须明确。只有目标清晰、明确，才能使参与其中的所有员工知道该做什么，不该做什么。你必须让所有的员工都了解目标，这样企业员工才能根据战略目标，来设定自己的工作目标。2、目标必须具体。具体的目标才是可以衡量的。所以，目标要有具体的描述，涉及到数字的，必须用数字来描述。3、目标必须能达到。目标要有可操作性，要能够完成。如果目标定的太高，根本达不到，人们也就是去了动力。4、目标必须有时间限制。有了时间限制，人们才不会拖延，人们就会有压力，就会有紧迫感。5、目标必须是有决定意义的。目标应该对你完成战略来说是至关重要的，具有决定性作用的关键环节。所以，目标要少，不要多。目标太多，你就根本搞不清那个重要，那个不重要，而且你也无法集中精力去完成。所谓少就是多，一般制定目标不要超过4个。目标的层次性企业任务企业目标市场营销目标提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要提高投资收益率增加收益减少投资增加销售额降低成本销售更多设备增加租金和使用率寻求增加现有设备的使用率在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率销售更多基本设备销售更多附属设备延长出售设备的使用年限如何制定目标计划计划就是确定做什么？怎么做？谁来做？什么时候完成？也就是做到事事有人负责，时时有人负责。做计划有3个步骤：第一步，列出完成目标需要做的每一件事，即计划清单。第二步，列出完成这些事所需的资源，包括资金、人力、设备、知识和技能，即资源清单。第三步，列出了计划清单和资源清单之后，你应当用以下两种方法对其进行组织：1、根据重要性组织各项活动。确定哪些事情重要，哪些事情较不重要。在管理学上有一个重要的原则——80/20原则，即80%的价值是来自20%的因子，20%的价值则来自80%的因子。所以，你要确定那些事情是属于重要的20%。你也可以使用三级分类法来确定事情的重要程度：用A表示非常重要的事情，如果不能完成，将产生严重的后果；用B表示应当完成的事情，但重要性不如A类的事情；用C表示最好能够完成的事情，但重要性不如B类的事情。能否确定计划中那些事情是重要的，那些事情是不重要的，是计划取得成功的关键。。2、根据完成任务的时间进行组织。你的计划清单上的每一件事情都有一个时间要求，都应当按时间顺序进行组织三、规划业务组合（做什么）麦肯锡公司对全世界增长最快的三十家公司进行研究后发现他们的特点，他们同时考虑三个层面的业务：1.发展保有有核心业务，2.建立新业务，3.选择更长远的新业务。他的一位专家说：传统企业就像一颗树一样，播下一粒种子，长出幼苗然后长成苍天大树，以后难逃逐渐衰老去世的命运。而持续增长的企业就像森林，虽然一些业务像老树一样被放弃，但是有较多的业务像幼苗一样成长起来，成为企业的新支柱，理想的状态是企业第一层面上的核心业务发展良好，有足够的资金支持二三层面的业务。规划业务组合的方法（一）评价战略经营单位最著名的两种方法：•“市场增长率—相对市场占有率”矩阵•“行业吸引力—企业竞争力”矩阵（GE公司提出）（二）整合战略经营单位1、发展2、维持3、收割4、放弃对各个业务单位的投资战略发展战略：增加投资设法提高业务单位的相对市场占有率，必要时可放弃短期利润。维持战略：保持业务单位现有的市场占有率。收割战略：减少投资和促销费用等放弃战略：清理、变卖某些战略业务单位。“市场增长率—相对市场占有率”矩阵(BCG)明星类(Stars)问号类(QuestionMarks)现金牛类(CashCows)瘦狗类(Dogs)4713562110201010.1市场增长率（）%相对市场占有率“市场增长率---相对市场占有率”矩阵图明星类业务明星类业务：市场增长率和相对市场占有率都高的单位。投资战略：发展策略，由于市场增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。当其市场增长率降低时，这类业务单位就由会转入现金牛类。现金牛类业务现金牛类：市场增长率低，相对市场占有率高的单位，这类单位能为企业提供较多现金，可用来支持其他单位的生存与发展。这类单位的多少是企业实力强弱的标志。投资战略：维持投资问题类业务问题类：市场增长率低但相对市场占有率高的单位。属于前途未卜的单位，对有前途的问题类可增加投资，促其发展，没有前途的问题类，可采取收割战略。投资战略：收割狗类业务投资战略：应采取收割或放弃战略。狗类：市场增长率低和相对市场占有率都低的单位。上述四类战略业务单位随着时间的推移和经营管理的不同，他们的