第六章市场营销战略管理

1第六章市场导向的营销战略计划提示：企业市场营销负责人作为企业的领航者，应该清楚“做正确的事情比正确地做事更重要”本章教学要点企业战略、市场营销战略与战略目标公司如何开展战略计划工作战略业务单位及业务选择如何建立高绩效的业务市场营销管理过程营销计划的内容2第一节公司的总体战略计划一、市场营销战略的概念1、战略（strategy）一词最早是军事方面的概念：战略是一个组织战胜对手的长期手段、长远谋略。战略是一个组织的长期计划，是组织的全局性或决定性的谋划、规划。企业战略：（1）、企业适应市场和战胜对手的长期手段。（2）、有时，企业战略就是“企业战略计划”的简称。2、战略的层次管理企业思维顺序（1）目标层目标层可以按如下方式展开：企业系统的根本目标→从属于系统的根本目标的阶段性体现→具体、细化的目标→上一级战略目标的子目标→。（2）方针层方针层可开展为指导性的方针，限制性的原则等具体化、细则化后的政策、制度等物化了的体制、组织等等。（3）行为层行为层可开展为：全面性的规划、计划等具体性的工程、对策、程序等等。按企业组织结构层次：企业首先要确定企业的使命和战略目标，在此基础上完成三个层次的战略：（1）企业总体战略战略制订时关注的要点：根据公司使命，确定企业的发展方向和途经；为公司的各战略业务单位安排资源，确定投资优先序列，将资源导向最有吸引力的业务；管理好高业绩的业务单位；协调各战略业务单位，整合资源，将资源优势其转化成竞争优势；评价/改进/统一业务单元经理建议的主要经营方式和行动方案。（2）战略业务单位战略：也称企业经营单位战略（SBU:StrategicBusinessUnit）企业的二级经营单位如事业部、分公司、子公司的战略。战略制订时关注的要点：发展何种产品，在哪个市场或哪个地域竞争？如何竞争？设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获得竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动。一般的竞争战略：低成本战略差异化战略集中化战略（3）职能战略:指各个业务领域中各个具体职能单元的战略。职能战略可以从多种角度划分，其中的一种划分方法是：每一个业务领域通常都有市场－产品对应战略、投资战略、科技发展战略和人力资源管理战略等，其中市场－产品对应战略是职能战略的核心。战略制定时首要关注点：制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略；评价/改进/统一基层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略。73、市场导向的营销战略计划（Market-OrientedStrategicPlanning）市场导向的营销战略计划有时简称“企业营销战略”，是指：“是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程”就是企业市场营销战略计划，公司在市场营销活动中，通过分析外部环境和内部，以不断塑造和调整公司品牌/业务/产品为手段，为求得实现企业长期目标和发展而作出的总体的长远规划，以及实现这些规划所应采取的行动。84、市场营销战略计划的三个关键内容①、公司的业务管理作为一项投资组合管理，每一项业务都有不同的盈利潜力，公司应把它的资源重新分配到更有盈利潜力的业务中去；②、公司应精确地测定每一项业务的市场增长率和明确公司的定位及市场适应性；③、公司的战略（strategy)：对每一项业务都必须开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。9二、公司为什么要制定市场营销战略计划1、公司的生存环境会发生变化；2、公司适应环境的变化需要时间；3、公司应充分利用它的资源去适应环境的变化。营销计划分两个层次：战略营销计划（strategicmarketingplan)战术营销计划（tacticalmarketingplan)三、制订企业营销战略计划的意义1、营销战略是企业生存和发展的根本保障。2、营销战略将企业的市场经营活动进行整体的规划和统一安排。3、营销战略能提高企业对资源的利用率。4、营销战略能增强企业的稳定性。5、营销战略能是企业参与市场竞争的有力武器。6、营销战略能增强企业的凝聚力。四、市场营销战略计划的特征①、长远性：战略是企业长远发展的纲要。②、全局性：战略是企业发展的总体规划③、对抗性：市场竞争是营销活动需要解决的难题之一。④、应变性：环境会发生预想不到的变化，战略要考虑具有可调整性。⑤、特殊性：没有一个放之四海皆准和永远不变的战略。⑥、创新性：创新是市场营销的灵魂，为适应不断变化的内、外部环境，企业必须用创新来赢得市场。⑦、相对稳定性：战略计划是分阶段执行的，要求企业为实现企业的长远战略目的，在可能的前提下，要坚持业已制订的战略。12五、市场营销战略计划的目标市场营销战略计划的目标：提高公司的核心竞争力和建立竞争优势。1、企业核心竞争力的内涵：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。13企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具有如下三个主要特性：①．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。②．独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有，难以被其他企业所模仿和替代。③．延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业的核心竞争力可能是：产品的研究开发能力市场营销能力（重点是如何维护良好的品牌形象）产品（生产与售后服务）的质量管理能力142、企业建立了自己的企业核心竞争力就建立了竞争优势，是企业形成垄断的有效途径。15案例张瑞敏：海尔不做房地产在福布斯全球行政总裁峰会中国制造出口全球分论坛上，有企业家问很少公开露面的张瑞敏：海尔会像联想一样进入房地产吗？对此，张瑞敏坚定地称：“房地产业的利润诱惑的确比较大，但我会抵御这种诱惑。”他表示，入世使海尔明确看到自己的优势应定位在哪里。海尔将把主要精力集中在白色家电（通常指冰箱、洗衣机、灶具等）上。张瑞敏特别提到“国际竞争力”，在欧美办厂是提高国际竞争力的有力手段。16六、战略思维：如何建立高绩效的业务利益攸关者过程资源组织建立满足关键的利益攸关者的战略…………改进关键的业务过程…………相匹配资源和组织171、利益攸关者给予以股东最大可能利益。给予其它利益攸关者以邻界点（或略高）的满意、利益：顾客公司员工政府相关社会团体供应商分销商18公司必须通过管理和连接工作过程(workprocess)才能完成既定目标。公司应将注意力集中在管理核心业务的过程及需求上。如品牌塑造、新产品开发、市场开发、质量管理。管理手段：目标管理程序化管理2、过程19案例：某汽车公司的4S店售后服务标准化流程图：招徕用户预约管理接待诊断估计零部件作业管理作业完成检查清洗交车跟踪服务203、组织和组织文化公司的组织由它的结构、政策、公司文化等诸多方面组成。A、组织文化是指组织行为的价值观或价值观系统。B、组织文化是组织成员都必须遵守的组织的核心假设、理念和由此衍生出来的成员的行为规范。C、组织文化是指组织内部全体人员共同持有的价值观、信念、态度和行为准则。企业组织文化构成五要素：企业环境、价值观、英雄人物、典礼及仪式、文化网。214、资源资源包括：人力、材料、机器、信息、能源等。发展核心竞争力，控制核心资源，通过社会分工高效地获取非核心资源。企业专注于核心资源、核心业务和核心竞争力。案例：从美国电话电报公司的调整看今天的企业经营理念22业务的价值取向分析：产量/销售量单位成本/单价市场价格1市场价格2购买区间专业生产区间单位交易成本线单位生产成本线生产自用区间企业用量23如何分析科伦大制药收购广汉玻璃瓶厂的经营行为？单位产品利润0.50元/瓶单位产品交易成本单位产品应交纳的税收单位产品生产成本24业务外包的不利因素市场供应有时滞，影响企业对市场的反应速度，对公司实现目标可能造成不利影响。外包业务的产品定价困难，交易不稳定。业务外包可能造成技术优势的流失。质量完全不在企业的掌控之中25案例：召回令击破IBM笔记本质量神话2004年IBM笔记本在中国市场本来可以堪称完美，上半年在中国市场增长率达到85%，并抢到二季度市场份额第一的宝座。然而，9月3日，IBM突然发出通知，宣布在全球范围内召回55.3万个有可能导致发热起火和漏电危险问题的电源适配器，这给IBM笔记本业务的发展蒙上阴影。问题质量源于代工厂商（存在问题的电源适配器是中国台湾“台达电子”生产的），IBM商业模式经受严峻考验。这些年，IBM一直在向软件和服务转行，软件和服务产生的收入在IBM所有收入中占的比重越来越大。IBM公司7月份发布的2004第二季度业绩报告26显示，今年IBM全球服务部收入（含售后维护服务）在第二季度增长了7%，达到113亿美元。硬件在IBM的未来业务框架中将越来越边缘化。外包PC生产，出售硬盘业务给日立公司，IBM在英国格林诺克、匈牙利布达佩斯和墨西哥的自有笔记本电脑生产厂已经先后被出售，目前IBM仅保留了两个笔记本制造厂：日本藤泽工厂只保留ThinkPad的测试线，仅能采用少量IIPC半成品生产笔记本；中国的长城国际（IIPC）实际上已经是IBM最后一条自有笔记本生产线。今年6月份又传出IBM要出售IIPC股权，这似乎在说明IBM越走越“软”，随着IBM将更多的硬件产品外包，说不定到什么时候IBM还会将服务器的业务也外包了。27问题：外包业务如何控制质量？1、外包企业应该通过相关的质量认证，并严格执行了认证的质量体系（派出人员进行监督）。大型跨国企业有自己独立的认证体系——“卖标准”。2、外包业务的产品（或服务）的设计是经过了严格的验证（要求提供验证资料），对关系重大的外包业务的产品（或服务）的设计验证资料要检验其真实性。七、公司战略规划制定步骤确定公司使命确定公司目标设计业务组合设计营销计划29确定企业的使命1、企业使命：一个组织的存在是为了完成社会的某些任务，即它有特定的使命。组织明确的使命，才会有明确的发展方向。组织随时都能清楚地回答下列问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务将是什么？2、影响一个组织确定使命的5个因素：①、企业的历史；②、所有者和管理当局的当前偏好；③、市场环境；④、企业的资源；⑤、企业独特的能力。例如1，美国石油公司的使命说明书：“美国石油公司是一个在全世界从炼油到化工制品一体化的公司，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长远计划，使股东获益和履行对社会和环境的义务。”31例如2，摩托罗拉公司的使命说明书“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的通信服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。”例如3：可口可乐公司董事长兼总经理，RobertoC.Goizuete，在1994年发表的《我们的目标与承诺》中写道：“我们将通过增强可口可乐公司商标的影响力，为我们的股东创造长期的价值。这也是我们对股东作出的最终承诺。···········我们将通过开发高档碳酸类和非碳酸类软饮料、可赢利的无酒饮料，来为企业、为灌装合作伙伴、为客户创造价值来实现上述目标。”3、好的使命书有3个特征：①、使命书把公司的业务集中在有限的目标上；②、使命书强调公司想要遵守的主要政策和价值观；③、它们应明确公司要参与的主要竞争范围。4、制订企业任务书将企业的使命具体化就是公司的任务(说明)书。任务书除包括使命书内容外，还包括企业的发展方向目标、方