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-1-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙电器营销信息管理系统–最终报告–-2-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-xThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目录页码A.主要内容摘要3B.营销信息管理体系总体架构9C.营销信息管理的主要职能和管理方法22C1.营销信息管理的组织结构和职能划分23C2.营销信息的管理方法和措施42C3.主要信息管理流程58D.主要营销信息报告/报表64D1.营销中心应加工和提出的报告和报表65D2.专业公司应加工和提出的报告和报表77D3.省分公司应加工和提供的报告和报表98D4.例：空调公司已实施的营销信息分析表格123E.营销信息系统电子化方案建议131F.实施计划建议148-3-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-xA.主要内容摘要-4-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙电器应尽快建立完整的营销信息管理体系，才能有效地支持包括分公司在内的营销管理和营销决策•建议建立三级营销信息管理体系，营销中心信息管理科负责整个系统的完善和管理，各专业公司和地区分公司在完成责职内信息管理工作的同时，应大力促进集团内部信息交流和利用机制的完善–营销中心：负责信息的综合深度加工并为集团营销管理委员会提供信息支持–专业公司：负责专业公司内部营销信息的收集、整理、存储和交流，为专业公司老总和品牌经理服务–分公司：区域市场信息的收集、整理和管理，提供区域市场营销所需信息支持•营销信息系统的建设和管理必须以四个主要营销决策层的需求为出发点：集团营销管理委员会、专业公司总经理、品牌经理和分公司经理•为了有利于信息的分类管理和检索，建议营销信息系统由五个子系统组成：总体市场、竞争对手、营销计划/控制、销售业务管理和营销支持(广告、促销、创意等)•在建立电子化处理方案之前，营销信息系统的运作仍然以手工操作为主，手工操作可以强化对员工的训练，但目标是尽快建立高效的电子化方案总体架构-5-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x营销信息的管理必须落实到具体的职能部门和岗位，并建立一套行之有效的管理方法•根据科龙电器目前的营销组织架构和各主要决策层的信息要求，我们建议在每一个管理层面设置统一的信息归口和管理部门，并将日常信息工作的内容和责任落实到具体的部门及岗位–集团营销中心信息管理科全面负责集团营销信息的管理、协调和深度加工–专业公司(冰箱、空调、冷柜、洗衣机)由市场策划科负责专业公司内部营销信息的综合管理、协调和加工，同时两品牌部市场策划科之间应加强信息的交流和沟通–各分公司主要由信息员负责营销信息的综合管理•针对营销信息管理的具体方法和措施，我们提出了具体建议，在实施操作中可以进一步完善和制度化；具体内容包括：信息的检索和查阅、信息的加工和分析方法、信息共享机制(营销系统内和系统外)、外购信息管理、信息代码建议，以及档案保密和借阅规定•针对营销信息的入库/登记、查阅/借阅管理、外购和信息更新都制定了相应的管理业务流程信息管理职能和方法-6-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x通过对目前营销信息管理现状和需求进行综合分析，详细列出了各信息管理层应该加工和提出的报告及报表的具体格式和要求•列出各层次应提供及加工的报表和报告的名称、频次、密级建议、版本及需呈送的主要部门–集团营销中心：10份报表及报告–专业公司(主要以冰箱和空调为主，冰柜和洗衣机可相应减少)：供专业公司内部交流和利用的信息有29份，需提供给集团营销中心及分公司的报表/报告为9份–分公司需提供的报告及报表为19份(包括不定期的在内)•联合项目组成员对公司目前运作的报表/报告进行了详细评估，对运作良好的予以保留，对已有的但还不能满足需要的提出了改进意见，对新增加的提出了具体建议。针对目前分析报告的随意性较大，我们对每一个报告的内容和具体要求都提出了具体的建议•结合华宝空调营销部的实施需要，我们就核心营销信息的分析图表提出了具体的建议，目前已在实施中营销信息报表/报告-7-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙电器营销信息系统电子化方案的实施应该对目前开展的CIMS项目进行检讨，在充分利用已获得项目成果的基础上，加快电子化营销管理的推进•营销信息系统方案的实施应该以促进企业管理创新以及提高管理效率和经营效益为目标，才能增强集团总体营销竞争力•一般成功企业的做法是引进成熟商用软件进行针对性的二次开发，而且项目管理和实施成功的关键在于由计算机专家和营销管理专家组成的项目组的成功合作•目前正在开展的CIMS项目仅仅是将1999年5月份以前销售和售后业务的电子化处理，还不能满足科龙电器现在及将来营销管理的需要•由于天津大学项目组还没有对第二期项目提出初步的建议方案，目前还无法对三个方案作出详细的评价。建议科龙电器成立专门的项目工作组，对现有项目进行系统的评估，同时加强同Oracle，SAP，J.D.E和开思等软件供应商进行交流•通过统一的评价标准，对建议的三个方案进行评价，原则上是充分利用已取得的项目成果的前提下，建立一套能够满足科龙电器现在和将来营销管理需要的营销管理信息系统电子化方案建议-8-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x集团营销中心和项目组在项目开展的过程中已在营销信息管理方面采取了许多改进措施，并取得了很好的效果改进建议•建立信息联络员体系•专业公司内信息交流与沟通机制具体效果描述•初步建立起跨专业公司各管理层的信息收集体系，并落实到具体信息联络人•初步规定了各管理层信息联络员的基本职责•在此基础上，初步建立起营销中心与冰箱公司之间的信息共享机制及信息调阅规章•冷柜公司和资产经营部都拿出了具体操作方案•冰箱专业公司已进一步明确各部门信息需求与产出，初步形成了建立信息交流与沟通机制的基础•实际操作仍有待改进•各分公司已开始按照统一的格式提供有关市场及对手的报告，市场策划部开始在综合分析基础上向各管理层提供相应的信息和建议•华宝空调内部报告体系短期改进措施建议及效果•营销中心与专业公司信息共享机制-9-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-xB.营销信息管理体系总体架构-10-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙集团营销信息管理体系的总体架构可以概括为：三级管理体系以四个决策层的需求为出发点，由五大子系统构成•建议建立由省分公司，专业公司和营销中心构成的营销信息三级管理体系，每级管理层都承担不同的责任，营销中心信息管理科负责整个系统的完善和管理•营销信息系统的建设和管理以四个主要决策层的需求为中心(集团营销管理委员会、专业公司总经理、品牌经理和分公司经理)，并将信息的收集和加工落实到具体的部门和岗位•建议营销系统由五大子系统组成，每一个系统由不同的模块构成，以方便系统的分类管理和检索利用•在建立电子化方案之前，营销信息系统的运作仍然以手工操作为主，但目标是尽快建立方便高效的电子化管理体系，才能适应目前和今后市场竞争的需要-11-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x罗兰贝格建议科龙集团建立营销信息三级管理体系营销信息管理层一级二级三级集团营销中心专业公司营销系统区域销售分公司支持和服务的部门/岗位•总裁/营销副总•营销管理委员会•集团各职能部门•专业公司总经理•营销副总/品牌经理•专业公司研究开发、制造等系统和职能部门•品牌营销部市场策划与监控•分公司经理•业务主管/业务代表•区域市场策划和监控主要服务的部门/岗位需要服务的部门/岗位-12-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x在三级营销信息管理体系中，营销中心、专业公司和分公司承担不同的职能和担负不同的角色营销中心核心职能角色定位•建立和管理营销信息库•完善文件管理和信息交流制度，推动信息共享•综合营销信息的深度加工•为营销管理委员会的营销决策提供信息支持•负责对总体营销信息系统进行维护和管理•负责分公司的营销信息的收集、整理、存储和管理•及时、真实地传递营销信息•接受营销中心和专业公司的业务指导和监督•对上级部门的信息反馈和服务，提出改进意见信息中心专业公司分公司•负责对本系统营销信息的收集、整理、存储、分析和统一管理•为本部门营销决策者及集团高层提供信息服务和决策支持•建立和管理本系统的营销信息平台，推动专业公司内部的信息交流•负责对本系统及下属分公司的营销信息工作进行管理和协助•接受集团营销中心信息主管部门的业务指导和管理信息分中心信息基站-13-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙集团营销系统的主要负责人员需要相关的核心信息来支持他们的决策(1)总裁/营销副总裁(营销管理委员会)营销决策所需信息及来源重要营销决策内容核心信息需求主要信息提供部门•审核品牌发展战略和中期品牌发展目标•审核各专业公司中期营销计划，年度营销方案•审核和协调各品牌的营销资源•协调和审批各专业公司分品牌的预算、分解方案•审核各专业公司对各品牌的新产品开发和上市方案•协调各专业公司在品牌营销方面的冲突与矛盾•审核各专业公司对中期营销计划的滚动调整•审批科龙电器营销整合的方案•审批集团营销中心的年度工作计划•任免营销系统的主要负责人员•销售业绩分析•总体市场/区域市场分析•年度/季度营销计划•主要竞争对手营销动态分析•品牌定位和品牌发展现状分析•宏观经济分析报告•集团经营战略/目标•新产品三年滚动开发计划•品牌手册•营销计划执行情况及结果分析•营销整合潜务分析报告/行动纲要•各品牌经营情况(库存/应收帐款/实际销售)•主要营销人员的绩效考核•集团营销中心，信息管理科•集团经营部门/战略部门•专业公司营销系统计划部门•专业公司营销系统策划部门•集团营销中心，品牌管理部门•集团/专业公司技术开发部门•专业公司经营部门•专业公司人事部门-14-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙集团营销系统的主要负责人员需要相关的核心信息来支持他们的决策(2)专业公司总经理(营销副总)营销决策所需信息及来源重要营销决策内容核心信息需求主要信息提供部门•审核本公司的经营目标和计划•审核各个品牌新产品的分配方案•审批各个品牌年度营销计划•审批各个品牌经理提出的年度预算•监督营销计划的执行和调整•协调各品牌营销策略•负责品牌销售与其它各部门的总体协调•任免品牌经理和批准品牌副经理人选•销售业绩分析/销售数据•新产品开发计划/重大广告活动•区域市场份额及其变化•各产品盈利能力测算分析•客户开发及结构报告•总体销售费用预算执行情况•主要竞争对手营销活动分析•总体市场发展分析报告•品牌战略实施纲要•品牌手册•各品牌总体销售及影响因素分析•人事费用预算执行情况•总体营销算执行情况•人员发展计划和结果•营销队伍人员结构分析•专业公司经营部门•专业公司计划/策划/广告等部门•集团营销中心，信息管理科•集团营销中心，品牌管理部门•专业公司经营部门•专业公司营销系统策划部门•人事部门-15-SHA-4301-04711(2)-01-02-AB-x科龙集团营销系统的主要负责人员需要相关的核心信息来支持他们的决策(3)品牌经理营销决策所需信息及来源重要营销决策内容核心信息需求主要信息提供部门•制定年度营销资源分配方案•制定总年度总体营销策略和计划•审批各项年度业务计划•制定三年滚动业务计划•组织、实施产品的销售工作•制定销售政策•制定产品组合并参与产品开发决策•提出产品销售的需求/