营销战略、人力资源管理及信息技术规划前期项目组人员培训(ppt 40)

2002年7月高科技行业营销战略、人力资源管理和信息技术规划前期项目组人员培训1培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能2JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaChinaAustralia*NewZealand毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询公司之一，拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean.毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMGLLP(成立于1897年）独立出来,并于2001年2月8日在纳斯达克上市(KCIN).2001财政年度收入为29亿美元,比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的专业顾问都拥有丰富的行业经验(平均14年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。将丰富的行业经验和最先进的科学技术融汇贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。亚洲大洋洲区域毕马威管理咨询公司是全球最大的咨询服务集团之一3我们的业务以每年两位数递增，2000年收入达到30亿美金9471428198123692900$0.00$500.00$1,000.00$1,500.00$2,000.00$2,500.00$3,000.00Revenue(MillionUS$)FY97FY98FY99FY00FY01全球咨询顾问数目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入我们的咨询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者4由于毕马威咨询骄人的增长业绩，因此世界著名的思科(Cisco)和微软(Microsoft)投资于毕马威咨询成为最大的投资商之一BillGatesChairman,Microsoft“在利用信息科技转变大型商业及政府机构的运行模式方面，毕马威咨询公司是微软最理想的合作伙伴。”CEO,CiscoSystemsJohnChambers“思科与毕马威咨询，微软公司在利用互联网科技解决客户最迫切的商业需求方面已达成全面共识，并建立了广泛的，卓有成效的战略合作关系。”5业务策略改进策划客户管理供应链管理变革管理SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成服务企业网络服务财务管理人力资源文档管理世界级财务管理世界级的人力资源管理世界级IT管理共享服务流程改进风险管理项目管理变革管理毕马威管理咨询可以提供从战略涉及到信息系统实施的全方位服务我们能为我们的客户提供一体化的管理咨询服务系统管理软件业务流程系统集成外包服务战略6我们曾为许多著名的跨国公司提供服务7MALAKOFFSingaporeTechnology我们曾为亚洲许多著名的企业提供服务8培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能举例说我们面对一个为企业建立企业战略的项目偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理项目进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同定义问题分析问题规划工作方法经验表明利用三段论的方法来先定义问题和解决方法将能很好的提高效率和效果准确的问题定义和同意的工作计划偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理项目进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同收集和汇总数据分析数据得出解决方案而后项目小组的大部分时间都在收集数据、分析数据和得出精确的结论以支持我们得出强而有力的建议明晰而且经得起考验的建议偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理项目进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同分析主要听众的背景建立逻辑的分析汇报建议项目将在客户的最终认可后才算完成客户的认可偶然、零散的问题定义问题和工作方法建立咨询团队和管理项目进程建议的汇报解决问题强有力的解决方案、客户的认同13培训内容毕马威管理咨询简介管理咨询基本操作方法的介绍调研和分析的基本技能–访谈14分享成果访谈的三步曲访谈准备访谈15确定访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/收集数据对议题，领域或具体公司具体了解16信息价值深度广度质量清晰度低高与被访对象关系的价值何种性质关系个人关系怎样高了解访谈的重点建立关系建立长期合作关系一般性接触了解实质内容17解决被访谈者关心的问题他们想要得到什么？具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问题例子)；让他们知道我们需要多少时间为什么想要得到？解释背景情况为什么想从我这里得到？确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专业知识对我有没有什么风险？如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密我会从中有何获益？如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果等下一步？解释数据的用途以及如何共享总体成果被访谈者想知道什么是谁想从我这里得到信息？我们可以如何回答简单地介绍项目，注意要十分简洁18选择正确的问题类型澄清保证理解对您的部门来说，“短期”是指什么？探询了解更深一步的理解还有那些重要的因素？质疑获得理由/证明，对新想法开放有何证据可证明此点？假设性改变谈话方向，尤其是在一个不受欢迎的方向上假设您的竞争对手…会发生什么样的情况？可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍A和B两个解决方案哪个更好？事实收集信息启动谈话这个部门共有多少人？拓宽鼓励概念性思维质量与数量之间是什么关系？建立关系，增进好感发生那些变化时您有何感受？让沉默的人发言您了解这一领域；您对老李的建议会怎么回答？重新集中重点让讨论回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论这些是您所认为的主要障碍吗？19开放式问题的利与弊找到被访谈者自己的优先次序表明被访谈者的观点/判断标准给被访谈者更多的成就感给被访谈者组织回答的自由度提供更广阔，更深入的回答可能引出意料之外(而宝贵)的信息鼓励畅所欲言探知被访谈者对议题所知深度耗费时间和精力难以控制访谈难以记录或整理答案更难核查结果被访谈者很难把握回答的深度20封闭式问题的利与弊节省时间和精力最大限度地控制访谈在你知道自己想要什么具体信息时能提供最佳工具更容易整理和归类帮助缺乏经验的访谈主持者帮助重新组织访谈结构鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者以更少的时间完成更多的内容在不需要解释时能提供最佳工具限制信息使被访谈者不需要解释回答或就回答作进一步说明更难辨别虚假信息21确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识22含有两层意思的问题“您为什么使用X，对它的制造厂家有何了解？”关联性问题“您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？”导向性问题“您喜欢这个品牌吧？”尖锐的问题“难道您不认为您应该停止...?”避免落入典型的陷阱23重申访谈目标决定谁去参与访谈确定成员角色谁做开场，谁收场？怎样给采访小组人员分配不同的采访议题？谁要负责记录？访谈小组的组成24让整个小组成员都明确访谈目的计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分配是深度重要还是广度重要访谈是否存在时限区别“必须了解的信息”，和“最好了解的信息”确定访谈要达到的最终目标清理思路25访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束26自我介绍感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限创造友好气氛及增加好感介绍采访人员的角色事先告诉被访者，我们将在采访时做笔记，并解释我们将怎样使用该记录如需要，向被访人重复对访谈内容所承担保密性态度友好奠定气氛27对不同行为的反应被访谈者紧张或焦虑明确背景情况解释此行的目的及他们的所获建立关系显得很轻松并自信被访谈者喋喋不休避免提问开放式的问题–将其重新组织成明确的问题具体明确提醒他们时间有限被访谈者生气或敌意当对我们生气时勇于承认错误或可能时做些让步避免反过来生被访谈者的气解释自己的感受，消除不快当被访谈者因其他人生气时不偏不倚巧妙地更正错误信息，对被访谈者的坦诚意见不要质询专门建立关系，并找出共同语言及经历避免问封闭式问题，利用开放式问题引导回答被访谈者沉默不语28先花时间消除不确定因素及焦虑：这将进一步保证被访谈者能顺利回答将要问的问题畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度给予认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法鼓励被访谈者29访谈技巧目的方法收集信息开始讨论所提的问题包括开放式及封闭式提问建立关系鼓励被访谈者保留信息强调发送/接收非语言信号跟着访谈者的思路对被访谈者的反应有所回复积极听取问题检查理解是否正确进一步探究达成共识(包括对今后要争取的步骤)提出明确问题解释做阶段性总结汇总30自己尽可能少说来鼓励对方提供更多信息通过点头或中性词来表示自己的反应(“对”，“嗯”，“好”，“我知道了”)明确：要求实例或具体事实逐字重复来检查理解是否正确做阶段性总结理解对方所产生的并是合理的疑虑保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题悉心探究31聆听并记住–将听到的信息用关键词总结出来–广泛地联想细心聆听，在长篇大论的废话中搜集到有价值的信息注意被访谈者的潜台词找出没有用语言表达的线索不断地总结、汇总并及时地与被访谈者核实有效地聆听32总结要点提问最后一个开放式问题“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”就下一步达成一致为今后进一步提问留有余地谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义在48个小时之内送出致谢信优雅地结束访谈33访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束34及时补充落记的要点加入背景资料记录要引用的被访谈者谈话修改补充原始记录将访谈记录分发给整个项目小组首先确保文件的客观性，其次再溶入主观见解做正式访谈记录共享访谈结果与项目小组共同找到在访谈所能学到的要领考虑多少是具有可行性的结论汇报内容繁简适当向项目小组介绍访谈情况35访谈纪要的内容描述背景访谈目标参与人员，地点，时间/长度被访谈者的背景访谈气氛整合关键结果被访谈者的判断和结论自己的结论结论的支持性细节界定下一步工作如需要附上其它文件36访谈准备分享成果最终的建议访谈37制定目标确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节–时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与咨询公司/紫光的关系)如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法38在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作最佳做法39立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有