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营销渠道设计与管理工业分销商Industrialdistributors制造商Manufacturer工业顾客制造商销售代表Manufacturer’srepresentative制造商销售分支机构Manufacturer’ssalesbranch一般工业品营销渠道0级渠道1级渠道2级渠道1级渠道1级渠道2级渠道批发商Wholesaler代理商Jobber零售商Retailer消费者消费者零售商Retailer消费者制造商0级渠道批发商Wholesaler零售商Retailer消费者制造商2级渠道制造商3级渠道1级渠道制造商一般消费品营销渠道=消费者=工厂A.无中间商参与联系的次数MxC=3X3=9132456789渠道概述（一）：渠道的作用无中间商的情景=中间商=消费者=工厂B.有中间商参与的联系次数MxC=3+3=6123456渠道概述（一）：渠道的作用有中间商的情景营销渠道的重新定义：一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一种产品或服务能够被使用或被消费的过程订货Ordering付款Payments沟通Communication所有权转移Transfer谈判Negotiation融资Financing承担风险RiskTaking物流（分类、整理、分配、组合、运输）信息（收集、整理与传递）渠道的功能渠道设计与实施第五步渠道管理第四步建立新渠道第三步确定目标第二步定位第一步市场细分通过市场细分定义顾客服务需求识别环境特征和约束条件为每一个细分市场定义最优渠道绩效为每一个细分市场定义最佳渠道结构选择目标细分市场，并考虑：环境限制竞争基准管理限制渠道结构渠道绩效差异分析渠道绩效评估渠道结构改善现有渠道识别权力来源识别冲突来源利用权力管理冲突目标：渠道协调渠道设计第一步：市场细分分析不同顾客的服务需求渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条“产品线”——提供一系列附加服务，即“服务产出”：批量拆分等待及递送时间空间便利性产品的花色、品种等选择技术等服务支持渠道设计：渠道评价标准1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。渠道设计：设计内容通路长度通路宽度通路广度通路系统零层通路集中性分销一种通路传统系统一层通路选择性分销多种通路垂直系统二层通路密集性分销水平系统三层通路四层通路渠道的长度设计直接销售上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销直效营销目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、网络营销直接通路超短通路（零层通路）厂家自办店连锁专卖店、零售门市部短通路（一层通路）零售通路百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店等自动售货机、联合购物公司间接通路长通路（多层通路）批发零售通路商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采购办事处渠道的宽度设计1、密集性分销：尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。2、选择性分销：利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。3、集中性（独家分销）：在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。渠道的系统设计（一）：垂直式垂直分销系统契约式管理shishi式所有权式特许经营系统零售商合作系统批发商支持的自愿连锁系统制造商支持的批发特许系统批发商支持的零售特许系统服务业支持的零售特许系统制造商支持的零售特许系统所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一契约式Contractual成员之间通过合同协议合作垂直营销系统类型管理式Administered渠道的领导权由一个或几个成员控制垂直分销系统制造商零售商传统分销系统消费者制造商消费者零售商批发商批发商传统分销系统和垂直分销系统渠道设计第三步：确定渠道目标1．分析通路影响因素产品：易腐、过重、非标准化、技术性强——短通路。企业：财务状况好，通路管理能力强——短通路。竞争：追随竞争者或躲避竞争者中间商：分销的能力和态度。环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。2、建立通路的目标购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。成本效益：企业营销有利润目标，而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。渠道的绩效评估第一步确定评估对象渠道成员整条渠道第二步选择评估内容顾客满意度运行状态财务绩效渠道价值第三步应用评估方法第四步分析后调整渠道成员整条渠道对个别渠道成员的评估，不是对整条渠道的评估对整条渠道的评估，不是评估个别成员第一步确定评估对象第二步选择评估内容渠道评估内容第三步确定评估方法顾客满意评价运行状态评价财务绩效评价销售分析、占有率分析、费用分析、盈利分析、资产管理效率分析有形资产、可信赖感、十分负责、保障安全、感情交流畅通性、覆盖率和流通力渠道价值评价收益现值法和重置成本法第四步评估后调整设计方面的问题流程管理方面的问题成员管理方面的问题其他方面的问题渠道管理的内容流程管理所有权流程谈判流程物流过程财务流程信息流程促销流程渠道政策管理产品政策价格政策促销政策品牌政策成员管理选择培训激励评价调整关系管理垂直关系水平关系交叉关系难点管理帐：赊销管理货：分区管理场：终端管理绩效管理通路成员绩效考核与提升所有权流程管理：界定所有权、是否转移所有权、如何转移促销流管理：制定促销计划、实施计划和控制信息流管理：确定信息内容、建立信息系统资金流管理：确定回款时间、信用额度、应收账款管理物流管理：为什么进行物流管理、谁管理、如何管理渠道管理（一）：流程管理选择渠道成员：设计标准、寻找成员、评价备选成员、选定成员渠道成员调整激励渠道成员：了解渠道成员的需要并满足，解决问题并提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导评价渠道成员：设计标准、评价采取更正行动渠道管理（二）：成员管理渠道管理（三）：关系管理引起渠道冲突的原因1、渠道冲突的根本原因：（1）成员目标不同：财务目标、渴望得到的目标客户、期望的产品和客户政策……（2）对现实的不同理解：形势判断差异、只见树木不见森林（3）领域冲突2、渠道冲突表现价格、存货水平、大客户、争占对方资金、技术咨询与服务……冲突并不都是坏事渠道管理（三）：关系管理渠道冲突类型1．垂直关系：不同层次的通路成员关系。重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整2．水平关系：同一层次的通路成员关系。重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货（冲货）3．交叉关系：不同通路类型成员之间的关系。重点：价格不统一、窜货渠道管理（三）：关系管理渠道冲突的解决途径1、通过激励解决冲突（不仅仅是经济的）2、信息强化机制：设定超级目标、交流、沟通、合议3、协商谈判4、第三方机制：调解人、仲裁、诉讼5、退出渠道管理（三）：关系管理利用渠道权力解决渠道冲突1、权力是一个渠道成员使另一个去做他原本不会去做的事情的能力2、权力是一把锤子。3、权力来源于：奖赏权、强制权、专长权、合法权和感召权4、利用权力的影响战略：许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略渠道管理（三）：关系管理解决冲突的金钥匙——战略联盟1、战略联盟：20世纪90年代的流行趋势2、建立渠道联盟的规则：欲得到承诺，先给予承诺3、通过创造共同弱点来建立承诺4、通过管理日常的互动交流来建立承诺渠道管理（三）：关系管理从摇篮到墓地：战略联盟的生命阶段1：知晓阶段2：探察阶段3：扩展阶段4：承诺阶段5：衰退解体1、一个组织发现另一方是可能的交易伙伴2、少量的互动3、网络非常关键：一个参与者推荐另一个4、实体接近问题：各方很希望相互知晓5、与其他(领域其他产品、市场等）交易的经验能用于识别伙伴1、测试和探察2、性质与动机的调查3、相互依赖增加4、大量的谈判5、开始选择性和相互的信息透露6、对权力和公正极度敏感7、出现准则8、角色定义精细9、关键特征：运用推断并检测10、关系容易被任何一方终止1、效益都扩张2、相互依赖提高3、承担的风险加大4、更深的承诺5、目标的一致性提高6、合作增强7、沟通增多8、其他可替代伙伴的吸引力减弱9、关键特征：动力必须得到保证，为进一步发展，各方必须寻找新的行动领域，同时保持一贯努力1、都进行投资以建立和保持关系2、长期视野3、不会向其他替代者主动求好4、对双方的高度期望5、伙伴之间解决冲突，相互调整适应变化的环境6、共同的价值观或契约机制强化相互依赖性7、关键特征：忠诚、持续性和高度的相互依赖使得这些关系与众不同1、一方倾向于引发解体2、增长的不满导致一方撤资3、激起另一方的报复4、解体可能是突然的或渐进的5、关键特征：建设需要双方的努力但破坏只需要一方麦肯锡咨询顾问的建议问题解决思路不快乐的最终用户明确并专攻能提高顾客满意度的主要驱动因素尚未被挖掘的新渠道/能力彻底研究现有的和潜在的渠道市场覆盖中的空白如果需要加入新渠道，谨慎定义角色，做好转变恶化的渠道经济重整渠道网络，改善整个渠道经济心满意足的中介商调整激励机制过时的信息系统重新设计系统再见