规划企业战略 与市场营销管理

1第三章规划企业战略与市场营销管理第三章规划企业战略与市场营销管理2第三章规划企业战略与市场营销管理第三章规划企业战略与市场营销管理第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理3第三章规划企业战略与市场营销管理学习目标了解战略规划的一般过程明确企业战略的层次结构明确企业总体战略规划的过程与内容了解经营单位的战略规划了解市场营销组合的内涵及特点4第三章规划企业战略与市场营销管理企业战略管理模式制定战略制定战略制定战略实施战略评价与控制外部环境因素组织、资源、文化、管理任务目标战略政策规划预算程序执行业绩反馈系统5第三章规划企业战略与市场营销管理第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程6第三章规划企业战略与市场营销管理一、企业战略的概念和特征企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。7第三章规划企业战略与市场营销管理企业战略特点长远性全局性抗争性纲领性8第三章规划企业战略与市场营销管理企业总体战略经营战略职能战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等二、企业战略的层次9第三章规划企业战略与市场营销管理三、战略规划的一般过程战略评价战略分析战略选择战略实施10第三章规划企业战略与市场营销管理第二节规划总体战略•一、界定企业使命•二、区分战略经营单位•三、规划投资组合•四、设计成长战略11第三章规划企业战略与市场营销管理总体战略的阶段和步骤定义公司使命设定公司目标规划投资组合规划成长战略公司级业务单位、产品和市场级12第三章规划企业战略与市场营销管理愿景、使命、价值观•愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。•使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。•价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。13第三章规划企业战略与市场营销管理•联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。•联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。•联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直•成就客户—致力于客户的满意与成功•创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新•精准求实—基于事实的决策与业务管理•诚信正直—建立信任与负责任的人际关系联想的愿景系统14第三章规划企业战略与市场营销管理著名公司的愿景系统•迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司•迪斯尼公司使命：使人们过得快活•迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象•IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步•IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责•索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐。•索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。15第三章规划企业战略与市场营销管理一、界定企业使命［1］•企业使命反映企业的目的、特征和性质。•我们的企业是干什么的？•顾客是谁？•我们对顾客的价值是什么？•我们的业务将是什么？•我们的业务应该是什么？•决定企业使命的参考因素：•历史和文化。•所有者、管理者的意图和想法。•市场环境的发展变化。•资源条件。•核心能力和优势。16第三章规划企业战略与市场营销管理一、界定企业使命［2］企业使命说明书1．活动领域：•产业范围•市场范围•纵向范围•地理范围2．主要政策：•对顾客的政策•对供应商的政策•对经销商的政策•对竞争者的政策•对公众的政策3．远景4．发展方向17第三章规划企业战略与市场营销管理二、区分战略经营单位●战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。●区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。18第三章规划企业战略与市场营销管理战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。19第三章规划企业战略与市场营销管理•2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个战略经营单位。•实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群体组织机构。•成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重点工程用料。•制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。20第三章规划企业战略与市场营销管理三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。●“市场增长率／市场占有率”矩阵●“多因素投资组合”矩阵21第三章规划企业战略与市场营销管理市场增长率－市场占有率矩阵●市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。●市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MSi=Qi/∑QiRMSi=MSi/MSm22第三章规划企业战略与市场营销管理波士顿咨询集团成长－份额矩阵（BCG）高市场增长率低高低相对市场份额明星业务Star问题业务Questionmark瘦狗业务Dog现金牛业务CashCow23第三章规划企业战略与市场营销管理BCG分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest24第三章规划企业战略与市场营销管理•矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。圆圈及大小含义25第三章规划企业战略与市场营销管理波士顿矩阵业务类别•问号类：高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。•明星类：高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。•现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。•瘦狗类：瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。26第三章规划企业战略与市场营销管理可供选择的战略•发展。目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。特别适用于问号类单位。•保持。目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。•收割。目标是增加战略业务单位的短期现金流量，不考虑长期利益。特别适用于弱小的现金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。•放弃。目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。27第三章规划企业战略与市场营销管理收割战略•收割战略是面对产品衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出战略。•常见收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存；在交货及售后方面减少服务。最终结果是使该业务被出售或清算。•收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。•实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。28第三章规划企业战略与市场营销管理例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析业务单位市场增长率销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%615D4%55029第三章规划企业战略与市场营销管理上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。由于进入市场的时机较早，产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。30第三章规划企业战略与市场营销管理“多因素投资组合”矩阵●企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。●市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。●竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。31第三章规划企业战略与市场营销管理•两个主要变量：•1、行业吸引力：各变量批分数权数加权值行业吸引力市场大小年市场增长率历史的利润率竞争强度技术要求由通货膨胀引起的脆弱性能源要求环境影响社会、政治、法律的因素454233210.200.200.150.150.150.050.050.05必须是可以接受的1.000.801.000.600.300.450.150.100.053.4532第三章规划企业战略与市场营销管理2、竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）各变量批分数权数加权值公司战略经营单位竞争能力市场占有率市场占有率增长产品质量品牌信誉商业网促销力生产能力生产效率单位成本原料供应研究与开发成绩各类人员4445453235440.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.000.400.600.400.500.200.25