规划企业战略与市场营销管理

营销学原理课程讲稿授课题目（教学章、节或主题）：第三章规划企业战略与市场营销管理理论课□讨论课□实验课□习题课□其他□教学要求（分掌握、熟悉、了解三个层次）：了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构，经营单位的战略规划，熟悉市场营销的管理过程，掌握企业总体战略规划的过程与内容，掌握市场营销组合的内涵及特点。教学重点、难点及关键知识点：重点为市场营销组合的内涵及特点、总体战略规划。难点为企业总体战略规划和经营战略规划。方法及手段：理论讲解与案例教学相结合教学基本内容（教学过程）授课方式（请打√）课时安排改进设想（教学过程）第三章规划企业战略与市场营销管理第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略的特性1．全局性2．长远性3．抗争性4．纲领性二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程第二节规划总体战略一、界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。（一）规定企业任务需考虑的因素。企业在规定任务时，可向股东、顾客经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑以下主要因素：1.企业过去历史的突出特征。例如，香格里拉饭店一向是一家豪华饭店，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。2.企业的业主和最高管理层大意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收入的消费者群服务，那么这种意图不能不影响企业的任务。3.企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。4.企业的资源情况。这个因素可能确定企业经营什么业务。5.企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进入太阳能行业，但其特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说，企业在规定其任务时要扬长避短，这样才能干得最出色，取得最好经济效益。营销学原理课程讲稿（二）任务报告书应具备的条件。为了指引全体工作人员都朝着同一方向前进，企业的最高管理层要写出一份正式的任务报告书。而一份有效的任务报告书应具备如下条件：1.市场导向。企业的任务（或目的）是回答本企业的业务是什么，那么在任务报告书中如何表述企业经营的范围呢？过去表述企业任务的传统是以所生产的产品来表述，现在，企业在市场营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需求来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写出一份市场导向的任务报告书。2.切实可行。即任务报告书中要根据本企业资源与特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或太宽，也不要说得太笼统，因为这样都不切合实际的，也不能实现的，会使企业的工作人员感到方向不明。3.富鼓动性。任务报告书应能规定和描述出工作任务的重要性和意义，提高士气，鼓励全体员工为实现企业的任务而奋斗。4.具体明确。即企业的最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。（三）企业使命说明书活动领域．产业范围市场范围纵向范围地理范围（四）企业使命说明书主要政策对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策（五）企业使命说明书远景（六）企业使命说明书发展方向二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有其竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。三、规划投资组合1.波士顿咨询集团法。波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用“市场增长率—相对市场占有率矩阵”来对其战略业务单位加以分类和评价（图2-1）。营销学原理课程讲稿矩阵图中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。假设以10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。矩阵图中的横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争者（即市场上的领导者或者“大头”）的市场占有率的比值。如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为同行业最大竞争者的市场占有率的40%；如果企业战略业务单位的相对市场占有率为0.2，这就意味着，企业的战略业务单位是这一市场上的“大头”，其市场占有率为市场上的“二头”的2倍。假设以1.5为分界线，1.5以上为高相对占有率；1.5以下为低相对占有率。矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈面积的大小表示各战略业务单位销售额的大小。矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型：（1）问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位最初都属于问号类。这类单位需要大量现金，因为企业需要提高其相对市场占有率，使之赶上市场上的“大头”，而且必须添加一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算；如果不合算，就应精简或淘汰。（2）明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为增长迅速，同时还要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现金，因而是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。（3）现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。这类单位的相对市场占有率高，盈利多，现金收入也多，可以提供大量现金。企业可以用这些现金来支付帐单，支援需要现金的问号类、明星类和瘦狗类单位。（4）瘦狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。如果一个企业中瘦狗类和问号类战略业务单位多，明星类和现金牛类战略业务单位少，这样的业务组合是不合理的，应当加以适当调整。企业的最高管理层对其所有的战略业务单位加以分类和评价后，就应采取适当的战略。在这方面可供选择的战略有四种：（1）发展。这种战略的目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。这种战略特别适用于问号类单位，因为这类单位如果要转明星类，就必须提高其相对市场占有率。（2）保持。这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。这种战略特别适用于现金牛类，尤其是其中的大现金牛类，因为这类单位能提供大量现金。（3）收割。这种战略目标是只顾增加战略业务单位的现金流量，而不顾长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛类，因为这类单位很快要从成熟期进入衰退期，其前途暗淡，企业又需要从这类单位榨取更多的现金。此外，这种战营销学原理课程讲稿略也可以用于问号类和瘦狗类单位。（4）放弃。这种战略的目标主要是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的单位，从而增加赢利。这种战略特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问号类和瘦狗类单位。上述四类战略业务单位在下面的矩阵图中的位置不是固定不变的。任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。例如，起初处于问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类；随着市场增长率降到10%以下，又会从明星类转入现金牛类；最后，到产品的衰退期，产品销售量下降，又从现金牛类转入瘦狗类。2.通用电气公司法。通用电气公司的方法较波士顿咨询集团的方法有所发展。它用“多因素投资组合矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价（图2-2）。矩阵图中的7个圆圈代表企业的7个战略业务单位。圆圈大小表示各个单位所在行业（市场）大小，圆圈内的阴影部分表示各个单位的市场占有率。例如，圆圈D表示战略业务单位所在行业是一个相当大的行业，其市场占有率也较大（37.5%）；圆圈B表示战略业务单位所在行业是中等的，其市场占有率为25%通用电气公司认为，企业在对其战略业务单位加以分类和评价时，除了要考虑市场增长率之和市场占有率之外，还要考虑许多其他因素。这些因素可以分别包括在以下两个主要变量之内。（1）行业吸引力。包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等等。矩阵图中的纵坐标代表行业吸引力，以大、中、小概括地表示。（2）业务力量。即战略业务单位在本行业中的竞争能力，主要包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等等。矩阵图中的横坐标代表战略业务单位的业务力量或竞争能力，以强、中、弱概括地表示。如果行业吸引力大，企业的战略业务单位的业务力量又强，显然这种业务是最好成绩的业务。多因素投资组合矩阵图分为三个地带：（1）左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）。对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。（2）从左下角到右上角的对角线地带（又叫黄色地带，这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”）。这个地带的行业吸引力和战略业务单位的业务力量总的来说是“中中”。因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平的市场占有率的战略。（3）右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”）。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位应该“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。例如，矩阵图中的战略业务单位G，其业务力量弱，行业吸引力又小，企业对这种单位应考虑采取“收割”或“放弃”的战略。BCG分析模型课堂思考营销学原理课程讲稿请研讨“市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。案例研讨英特尔芯片中的秘密由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四年翻一番。一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中的其它产品那样不堪一击。1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE分析模型课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。—可口可乐公司总