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第2页企业组织必需在竞争中生存、进化，形成关注竞争、参与竞争、赢得竞争的习性。只有在激烈的竞争中，组织的成员才会被激励；组织的力量才会被需要；所有的资源才会被整合。只有在赢得竞争的过程中，组织才会具备内生经验与智慧的能力。第3页矛盾的焦点职业化要求高，职业化氛围淡----企业感到人材匮乏，人材感到无法施展市场变化加快，企业响应速度减慢----专业人员缺乏实战感觉，实战人员缺乏专业知识组织分工越来越细，整体效率越来越低----外部压力越大，内部摩擦越多第4页第5页----《A管理模式》第6页第7页第8页管理者：指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，作出影响整体行为和成果的决策的知识工作者，经理人员和专业人员。----《有效的管理者》第9页过去，各级主管才是管理者。今天，知识化的大组织已经成为了社会的重心。现代社会是一个由许多组织化的机构形成的社会，在其中的每一个组织化的机构里，重心已由过去的体力工作转向了知识工作。第10页因为基于知识权力所作的决策，与高阶层管理人所作的决策具有相同的性质，最基层的人员工作性质与企业机构的董事长或政府部门的行政长官的工作性质是相同的，都是旅行管理的主要职能----在各自的天地里，他就是管理者！所以，现代组织中，非主管人员也成为管理者。他必须思考通过有系统地、勤勉的工作，发挥效益！第11页对系统的认识•系统：就是同一事物按一定的关系组成的整体。•深度营销强调“有组织的努力”和“系统的支持”。•以期实现“专家销售”“销售专家”“专家服务”“服务专家”第12页我们是要培养系统思考的能力，使组织和组织中的个人处于战略状态。不靠直觉来做事。我们要懂得企业从何开始思考，如何获得系统效率。找到企业的利润区。第13页获取长期效益量的增加生产力增加市场扩张市场渗透降低费用改善市场组合改善销售组合进入新领域增加使用率赢得竞争客户生产方面营销方面销售队伍效率销售力量配置转变非使用者第14页第15页第16页时间被别人占用的倾向性。被迫忙于日常作业。当别人能够动用他的贡献时，他才能有效。管理者只认识自己的“内部”，将自己组织的相关标准强加于现实之上的外界。第17页因为组织中存在这四类非本人动能控制的情况，管理者不可避免地与现实情况“合作”，每一类情况都在迫使他走向无效和无结果。第18页第19页有效性包括什麽？（有效性的要素）知道时间花在什么地方，管理时间。致力于对外界的贡献——不是为工作而努力，而是为成果努力。重视发挥每个人的长处。集中精力于少数主要领域。作出有效的决策。第20页我们能学什么？一套判断标准。使他能够针对真正主要的事去做，即针对能作出贡献的事、有成果的事去做。日常事务只是表面现象，不会告诉他哪些事务是重要的和其相关性怎样！第21页组织是一个能使别人的力量得到倍增的工具。所以，管理者不是“管理”直接控制的部下而是与之相关的人、事，对他们以及他们的工作提供有价值的贡献，从而使自己和别人都变得有效。第22页学习的方法是什么？掌握概念反复作基本训练第23页第24页第四部分执行要点说明一、工作习惯的养成二、系统的支撑三、掌握终端四、经销商协同五、搭建深度分销体系第25页养成的习惯：1、销售人员变成了销售机器。2、承受任务压力和心理压力。3、习以为常，麻木、茫然。4、只会降价或卖畅销品。5、“要管理还是要销量？！”第26页《抱团打天下》----美国施乐公司团队精神创造的奇迹中法兰克·派斯特指出团队常有的病：没有远景我做不到工作情绪不高发牢骚抱怨指责归罪于外第27页主管常犯的错：领导多于辅导权力大于权威集权多于授权奖励多于激励命令多于启发任务多于支持个体利益高于集体利益任命多于晋升第28页习惯的养成（1）1.关注市场与竞争。2.把握进货、出货、存货、回款、费用。3.传递一手信息。4.深化与终端的关系。（顾问式服务）5.养成思考的习惯。6.时间管理、计划管理、表报管理。第29页习惯的养成（2）1.理解组织的职能，明确自己在组织中的责任和作用。2.调和整体利益与个体利益。3.指标和目标的差距。4.工作内容与目标一致性的差距。第30页第31页系统的支撑（1）1.组织设计销售组织的五大职能：把握市场的职能。接近市场的职能。影响市场的职能。渗透市场的职能。维持市场的职能。第32页系统的支撑（2）销售组织的四条主线：情报体系传播体系服务支撑体系督导制度第33页系统的支撑（3）2.系统作用把握各联系环节，统筹全局。《工作流程》界定职责，提供组织保证。《组织手册》共同为最终成果承担责任。第34页系统的支撑（4）3.集中资源的原则边际收益率的概念：每增加一个单位的投入与增加的收益之比，如大于1，应该继续投入燃点思考：越省钱越好吗？鞭打快马与价值的认定第35页系统的支撑（5）关键点：资源支撑培训支撑服务支撑第36页搭建深度分销体系独具风格的销售促进。为客户创造价值。进入有续经营的管理状态。第37页第38页时间时间对于每个人来说都是一样的。时间是最稀缺的资源。多一份有效时间就多一份成果。第39页认识自己的时间：有效的管理既不是从任务开始，也不是从计划开始，而是从时间开始；首先认清时间花在什么地方———记录时间。第40页业务员工作记录表姓名_____________月日（星期）天气时间公司外业务公司内业务午餐·休息访问对象访问目的计划实际签约商谈商品说明情报收集接洽指导结款对帐回访索赔处理路程招待·等白跑一趟其他各种准备接待·电话开会其他8:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018：0019：0020：00合计当天计划访问数家当天实际访问数家家家家家家家家家家家家家QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ填表人：（签名）联系电话：__________填表方法：（1）业务工作内容依据主要目的进行区分，然后填写。（2）业务工作所花的时间←→表示，计划用黑色，实绩用红色。（3）访问对象填写经销商、商店等单位名称。（4）Q=15分钟，当天制度工作时间为32Q。第41页管理自己的时间：设法减少那些没有成果的工作所占用的时间。第42页工作标准：科学制定访问路线、停留时间、巡访计划。工作内容：明确、清晰、可操作。（如何激励、管理经销商和终端）工作水平：系统的培训计划，全面提升为客户做贡献的能力。工作影响：直接和间接产生成果。第43页集合时间：将“支离破碎”的时间集合起来，形成尽可能长的连续时间段。第44页计划管理建立“衡量”的尺度清楚了解每阶段目标和进度培养计划和总结的习惯第45页业务员月巡访计划（控制）表月日序号客户名称访问日期工作内容结果状况123456任务完成情况客户变化情况终端变化情况需要的支持和帮助备注主管领导的意见和批示填表：主管签名：第46页开拓新客户计划客户名称责任者合作团队四次访问原则(日/月)结果(冲击、继续、中止)1234填表时间：年月日填表者（签名）第47页经销商供货计划表经销商：业务员：时间：（单位：）预计进货时间品种一品种二品种三合计备注第48页200年销售计划编制表月日月份3年平均销售收入上年销售收入3年平均销售收入比例%上年销售收入比例%今年销售比例修正%今年月均销售收入今年月销售目标备注123456789101112合计制表：负责人：第49页分公司（办事处）促销活动计划表（示例）制表：年月日月份123456789101112合计实施地点费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案费用方案A1000元/1＃BC4000元/4＃4000元/7＃DEFGHI合计市场财务业务配合要点第50页200年销售回款计划编制表月日单位：万元月份销售收入销售成本毛利销售费用回款备注23456789101112合计制表：部门负责人：第51页员工培训计划表企业文化经营理念商品知识专业知识管理规范技能训练职业道德实施日期费用预算责任人备注业务人员管理人员业务主管地区主管促销员新进员工经销商零售终端其他填表：负责人：第52页销售费用计划预算编制表单位：单位：元品种总额一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合计工资福利费工会经费办公费通讯费水电费差旅费修理费销售佣金运输费广告费保销品费招待费仓储费租赁费包装费保险费不可预见费用合计填表：负责人：第53页让数字拥有生命找出数字背后的故事表报管理第54页终端销售状况登记表客户名称：地址：填表人：主管：单位：时间前期库存本期入货量本期销货量本期库存量备注品种1品种2品种3品种1品种2品种3品种1品种2品种3合计第55页客户名称：地址：填表人：单位：123小计123小计123小计时间备注终端竞品情况表竞品（1）销量竞品（2）销量竞品（2）销量其他竞品合计第56页区域：终端进、存、销统计月表年月——年月编号店名类别前月第一周第二周第三周第四周本月品种1品种2品种1品种2品种1品种2品种1品种2品种1品种2品种1品种2填表者业务员：统计人：第57页地区经销商月销售额、年累计销售额统计数据表单位：万元月份品种1品种2合计当月销量累计销量当月销售收入累计销售收入当月销量累计销量当月销售收入累计销售收入当月销量累计销量当月收入合计累计销售收入123456789101112时间：年月日填表者负责人第58页名称：促销责任人：记录期间：12小计单价数量金额单价数量金额人数时间金额单价数量金额单价数量金额合计注：本表用于记录该终端促销费用投入情况促销品促销投入记录表其他宣传品时间交际费用(元)小礼品试用品联谊活动第59页地区经销商月销售额、累计销售额统计数据表单位：万元月份品种1品种2合计当月销量累计销量当月销售收入累计销售收入当月销量累计销量当月销售收入累计销售收入当月销量累计销量当月收入合计累计销售收入123456填表时间：年月日填表者负责人第60页月份单位：填表日期：完成率(1)品种1品种2品种3合计品种1品种2品种3合计（实际数/目标数）竞品1竞品2竞品3其他小计完成率(3)上月余额本月应收应收累计(实收数/目标数)促销品完成率（4）12小计（元）（预算值/实际值）预算值实际值员工士气其他方面最终结果说明：总体营业状况、客情发展各由五各子项目组成，每项按好、中、差个给2、1、0分]合计（元）经销商收款实绩得分（25*完成率(1)）应收差额本月应收款收款目标实收款额（元）得分(小计)得分（15*完成率(3)）得分（20*完成率(4)）服务质量店长认同评估结果宣传品项目促销费用其他公关费用销售实绩销售目标销售实绩优秀总体营业状况竞品销量得分(小计)客情发展流量份额客源情况员工配合促销品发放广告宣传赢亏金额=预算值—实际值(元)85分以上70--85分60--70分60分以下财务状况赢亏情况良好一般不及格合计得分本品销量销量总计占有率（2）(本品量/总销量)得分（20*完成率(2)）月销量评估表第61页经销商库存表区域：业务员：（单位：）时间品种一品种二品种三合计备注第62页客户月销售实绩分析表填表：月日序号客户名称目标任务销售额毛利润毛利率月均回款月均访问次数返利额拆让额直接销售费用1计划实际2计划实际3计划实际4计划实际5计划实际6计划实际第63页区域：市场终端巡访记录表编号店名日期时间类别巡访内容内容填写类项A业务员工作情况B本品信息采集C竟品信息采集D回收瓶塞E促销活动F机会点，问题点G其它问题处理巡访者业务员：第64页市场各品种销量信息统计编号终端名称我产品竞品1竞品2竞品3竞品4销量总计品种1品种2填表者业务员：统计人：第65页目标的制定具体实际可衡量有时效有价值有书面记录第66页由主管与部属共同来决定目标，看他们在特定的时间内，能达到什么境地？呈现出一种参与的管理形态。确立衡量工作表现的标准，让主管引导鼓舞部属，使他们确实朝着目标前进。每一个阶段结束，都要重新评估。（PDCA循环）第67页目标/任务责任书被考者姓名面谈日年月日填表日年月日执考者姓名部门部门职务职务等级等级1、下月的主要目标任务2、