搜索
服务营销：从理念到行动“只要是客户问题，总经理我也能叫来。”这个酒店的门卫笑着说。为什么住在这里总让人感到这样舒心，我想我得到答案了。对于服务本身而言，我们已经不陌生，经历了市场激烈的竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单的为产品带来影响，服务从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系。这种关系决定了顾客价值的真正体现而不是企业或者产品价值的体现，因此我们今天要讨论的：不再是一个做法的创新，一个理念的传播，而是企业整体运营对于服务的体现，包括企业思维习惯所要做的转型。我们还是先回到市场中去看：到底如何看待今天的经营环境，很多人都会有各种各样的判断，我把经营环境简单归结为以下几个特点：1）市场容量有限增长；2）新的商业模式出现；3）文明程度与经济状态决定需求及消费行为；4）生产商、经销商经营风险加剧，产品结构、市场结构、经营模式的调整已成为必然；5）只有研发能力更强，产销成本更低，产业链相对健全的企业才能最后生存。这些特点无论是从市场变化还是从消费者行为变化，还是经营模式的变化都告诉我们企业所面临的经营环境已经发生了根本性的改变，我用托马斯•马隆的话来说就是：“对于政策而言:从积极的财政政策到稳健的财政政策；对于厂商关系而言，新型厂商关系是由命令与控制转入协调与培养”。这种变化事实上要求企业进入服务转型的阶段。服务转型的准备问题的关键不在这里，关键在于如何实现服务转型，我认为需要做好以下几个方面的准备：1.服务文化准备服务文化的核心价值观回归服务价值上。而服务价值的体现在下面三个方面，第一只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能真正成为整体解决方案中不可或缺、真正具有竞争力的部分。第二价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，企业要成为价值链上优质资源的提供商。第三服务价值对于企业来讲就是从产品优势到组织优势，从产品同质化竞争到服务系统化竞争2.与客户无边界典范：宝洁与沃尔玛的合作宝洁与沃尔玛一同制出长期遵守的合约，宝洁向沃尔玛透露了各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁传达。这种合作关系让宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，以使顾客受益。具体做法来讲，宝洁采取跨职能客户服务小组的管理办法，使他们与沃尔玛物流中心一起办公，时刻关注宝洁产品在沃尔玛的销量变动、库存周转率、销售毛利率等业绩表现，并以此作为评价客服小组的依据。以用户价值最大化为宗旨，成长为服务型企业，就要改变传统的营销模式，使我们每个岗位都要承担用户成长的责任，通过专长能力的发挥提升用户的水平。例如：六和饲料的化验员就可以从供应商出厂产品质量控制、产品使用效果跟踪分析、用户自购原料品质控制指导、用户畜禽病理检测等方面提供服务。3.用户需求驱动流程成长为服务型企业，不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程解决问题。通过对服务型企业模型的理解，流程不再是起于某岗位结束于另一岗位，而是起于客户需求的提出，结束于客户问题的解决。4.流程界定职责职能部门的设置使得专业化分工优势明显，但这实际上是职责导向，而不是解决问题导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。成长为服务型企业，流程不再是因为职责范围的边界，而是带来员工在流程中承担相应的职责，协同解决用户问题。5.培育员工服务专长服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求，提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量标准。如果不能，则将面临精员合岗。比如销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。6.服务于价值用户服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升，对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。借助于下图所示的顾客细分的三维模型我们会得到一个价值用户服务模式，这个价值用户的模式可以解决表现为这些特征：1、掌握市场信息；2、完善数据库管理3、动态选择价值用户；4、分析价值用户的关键问题；5、针对关键问题提供解决方案；6、持续跟踪和反馈。由此可以看到服务绩效的评价：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意；另外一方面以顾客忠诚代替顾客满意。我们做的如何？对于服务转型的准备明确之后，我们来看看中国的企业做的如何？很多人都认为这几年来我们的服务做的已经非常的深入，更多的人认为从服务本身我们已经做得很好，难道真的是这样吗？对于服务、品质、渠道、服务管理、职能这几个体现服务价值点的理解上我们还存在着非常大的偏差：第一对服务是否深刻的理解？当我到企业调研的时候，问大家如何看待价值链上所有环节的价值，很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用！资源获取后的善用、活用、用好！但是这是错误的理解。正确的观点：价值链整合就是为社会优秀资源服务；资源整合后可以获得价值分享。第二对品质是否深刻的理解？对于品质没有谁会忽略它，所有的企业也都视品质为企业的生命，从这个意义上讲品质的确引起了足够的重视，但是如果我们细致分析好像又有些问题，对于品质大家认为：追求生产合格率100％！客户零投诉！做到这个就是品质了，同样这也是错的。正确的观点：品质需要有可衡量的标准；不是客户投诉为零而是具有客户投诉的处理的能力。第三对渠道作用是否深刻的理解？渠道商的作用一直是一个脱离企业的话题，对于很多企业来说渠道商是一个需要特别留意的对象，很多人认为一方面要整合优秀的中间商！另一方面让优秀中间商共同为终端服务！但是这同样是错的，正确的观点：界定优秀中间商；确定中间商的服务价值：物流价值。第四对服务管理是否深刻的理解？服务能否真正起作用，除了服务本身之外，还需要进行服务管理。但是对于服务管理很多人这样看：服务管理是现场管理！服务管理是过程管理！这样理解服务管理太多简单，正确的观点：服务管理的7个层面：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。第四对职能是否深刻的理解？职能如何配合服务是很多企业需要关注的问题，我们也看到很多很好的企业例子，但是大多数企业不能够解决好这个问题，根本的原因是大家认为只有形成一个类似于跨职能的工作小组才有可能协调各个方面的服务作用，但是如果这样企业的组织体系变成为可有可无的了，所以这个理解也是错的，正确的观点：职能应该表现为系统的能力以及流程的能力。我们如何做？从理念到行动：关注一线队伍建设如果整理清楚上面的观点，服务营销的关键也就自然而然的表现出来，对于我们来说，服务营销的理念都具有，如何实现就是关键，针对中国企业在服务转型中的种种误区，我们需要强化对于行动的理解而不是对于理念的理解，而行动最为直接的体现就是一线队伍的建设。1.让一线员工能够调动资源我在很多场合都有讲过一个案例，青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店。我喜欢它的地方是它的服务堪称一流，每一个客人都和我一样感受到这家酒店给人自然的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，当我经历了一件事情之后我终于明白。一个冬天的早晨我自己的车子无法启动，酒店的门卫问我是否需要帮忙，我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙，我问他这么早、这么冷你能叫他吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题总经理我也可以叫来。这就是为什么海景花园酒店能够为顾客解决问题了，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。正如俗语所言“最长的脚趾”最先知道疼，一线员工因为直接在接触顾客的层面，他们最清楚顾客所想所需，如果我们能够给予一线员工资源的使用权，他们就会第一时间解决顾客的问题，而这也就是服务营销的基本要求。2.将组织能力嫁接到一线员工萨姆•沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”让组织专业运作优势成为一线员工的竞争力这是非常关键的能力。很多企业非常在意能人，非常在意超级营销员，这在早期营销中是一个好的方法，但是在现在非常激烈的竞争中，不存在超级营销员，更加不能够依赖于业务员自身的能力，一定要传递组织能力来帮助一线员工。3.经理人员要贴近市场我自己亲身经历过这样一件事情：有一次我与一个公司的片区总经理做市场调研，到了当地市场，当地分公司经理和业务员希望我们抽出时间与一个大客户见面，因为他们力图和这个大客户合作，但是进行了8个多月的谈判还是没有打动这个大客户，所以分公司经理希望片区总经理能够帮忙。当我们一起见这个大客户的时候，当片区总经理了解到这个大客户的需求的时候，当场答应这个大客户的要求，结果20分钟就签下合同。当大家一片欢呼的时候，我自己非常难过，如果片区总经理很早就贴近市场，这个客户就不会白白浪费了8个月的时间。很多企业的经理人员停留在财务领导层面，不断的分析财务报表，不断的进行数据分析，对于市场没有实质性的感觉，而我们的营销人员就会停留在提成管理层面，只是关心销售收入和销售政策，只是关心提成管理而不是顾客需求，这是非常错误的。启示经理人员的职责定位是解决客户的需求，解决一线的问题不是其他。4.强化营销队伍的专长协作以往我们就强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化为团队营销时代。但是到了今天，我们还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。我简单的提出建设的建议：第一，营销人员集中工作的关键要解决专长协作的问题，提供营销队伍的能力。大部分的企业对于营销队伍的管理都是松散型的，我比较建议紧密型的，一起工作，一起分享。如果每一天营销人员都能够有机会在市场上集中，并分享一天市场的信息和变化，顾客变化和问题，好的做法和教训，那么这个队伍就有了专业分享的机会和条件。一个松散型的销售队伍是无法做专业化培养的。第二，鼓励具有业务专长的员工像服务专家一样在营销队伍中发挥更大的作用。营销人员能够以自己的专长服务顾客是专业化成长的一个根本，如何发挥具有专长的营销人员来服务整个营销队伍是提高营销队伍专业化能力的关键点。