金太阳总部采购中心（含分部）门店销售系统管理方案

第1页共14页金太阳总部采购中心（含分部）门店销售系统管理方案一、例会制度1、晨会：时间：早8：30—9：00人员：A、分部采购经理及各部门负责人B、总部中心总经理，总经理助理及各部部长内容：工作汇报及工作计划2、周例会：时间：周二下午5：30人员：A、分部采购经理及各部门负责人B、总部中心总经理，总经理助理及各部部长内容：上周工作总结情况汇报及本周工作计划3、季度区域门店销售采购联席会时间：每季度第一周周六、日两天人员：总部采购中心总经理、总经理助理及各部门负责人、分部总经理及门店店长、采购经理、售后物流中心、财务部、办公室。第2页共14页内容：上季度各项任务完成情况、经营分析、存在的问题、调整建议，本季度任务的调整及新任务的布署、经营工作的调整、问题解决方案；4、半年总部工作会议时间：8月上旬、2月上旬两天人员：总部总经理、常务副总经理、采购中心总经理、总经理助理、各部部长、分部总经理、门店店长、分部采购经理、财务总监、审计经理。内容：总结半年各项任务完成情况，经营分析存在的问题、调整建议，下半年度任务制定、各方面的工作方向及重点、存在问题的解决方案。二、销售计划1、销售计划分半年、月、周计划，并细分到品类、品牌、包销机型、主推机型、新产品，分解到门店；2、半年计划：由总部制订，分解到品类，A类主推品牌、总部包销机型、分部门店根据总部计划进一步分解；3、月计划：由分部根据半年计划进行分解到各月并细分到品类、品牌、包销机型、主推机型、新产品，并分解到门店，月计划分部可视市场情况进行调整；4、周计划：由分部门店每周制订，包括具体销售方案；5、销售计划以门店系统为主予以制订，采购系统可根据厂家信息资源及市场信息，对销售计划提出调整建议，并由总部采购中心总经理及分部总经理主持开会讨论；6、销售计划制订后，采购系统根据销售计划制订相应的采购计划，并全力配合按计划完成任务；第3页共14页7、门店销售系统根据市场状况、品牌走势随时调整计划指标，并向采购系统提出品牌合作的建议。三、合同管理1、分部签定的地区性商品合同由分部财务、采购部存档，报总部财务部备案，采购中心审批（原件）；2、分部上报总部审批的包销、定制合同由分部财务存档报总部采购中心审批后合同由总部财务部、审计部备案（原件）；3、分部代销商品的协议由分部财务、采购部存档，报总部审计部、财务部存档，采购中心审批（手机、电脑除外）；4、分部谈判签署新产品（含新技术、新外观、新上市）销售合同由分部财务、采购部存档报总部采购中心审批，并报总部审计部、财务部备案（原件）；5、总部签署的商品合同由总部财务部存档、采购中心审核，所属各分部财务、采购中心备案并签定地区性合作合同，报总部审计部、财务部备案、采购中心审批；6、总部签署的区域性包销、定制商品合同（含销售合同、销售支持协议、返利协议、特价机协议）由总部财务部、审计部存档，各分部财务部、采购部备案（复印件）；7、总部签署的新产品（含新技术、新外观、新上市）营销合同由总部财务部存档、审计部备案、采购中心审核，分部财务部、采购部备案（复印件）。项目总部分部财务部审计部采购中心财务科门店采购部分部新产品合同备案备案审批存档备案上报分部代销协议备案备案审批存档备案审核上报第4页共14页分部区域性合同备案备案审批存档备案审核上报分部包销定制合同备案备案审批存档备案上报总部商品合同存档备案审核存档备案各地区合作协议签署后报总部财务部、采购中心存档总部签署的包销定制合同存档备案审核备案备案备案总部新产品合同存档备案审批备案备案备案说明：1、手机、电脑所有经营合同由总部采购中心审批，审计部财务部备案，分部采购部、财务部存档上报；2、总部商品合同分解至各区域合作合同应报总部财务部、审计部采购中心存档四、广告促销（1）、日常广告1、分部企划科系统负责版面设计及制作，同时结合市场情况及采购提供厂家资源、信息、制定广告所刊登品牌、型号、数量及价格；2、由分部采购经理及采购人员利用上游资源，争取特价机、赠品、签名售机、现场促销活动等促销资源；3、总部由企划部制定半年广告计划（媒体选择、投放量、媒体价格）并对日常广告的版式及促销活动的形式、内容进行审定；第5页共14页4、由部长审定本部门产品广告（型号、价格）；（2）、大型促销活动管理1、总部企划部结合不同品类的淡旺季差异制定总部、区域性促销活动方案；2、总部采购系统根据活动方案及门店销售系统的需求，利用上游资源向厂家争取区域性的各类厂家促销支持；3、分部采购系统（同上）；4、分部门店销售系统按总部要求，结合地区特色，利用广告争取落实促销活动及营造活动气氛（卖场布置、店外布置等）；（3）对外宣传1、①分部企划科每月捕捉当地市场热点，在主要媒体策划不少于1次主题软性新闻宣传；②每月在当地主要媒体上刊登不少于两次关于金太阳包销产品及新产品软性文章介绍，要求图文并茂；③防范及妥善处理各种负面新闻报道的发生；2、分部采购根据企划科软性宣传要求争取厂家宣传费用支持，以及提供宣传机型的销售亮点介绍；3、总部企划部策划主题新闻宣传，指导支持分部的新闻宣传工作，并有责任监督检查分部宣传工作的质量，防范及妥善处理各种负面新闻报道的发生；4、总部采购系统根据企划部对外宣传的要求，最大限度的争取厂家各项资源支持；（4）店面促销1、分部企划科根据厂家资源情况结合不同门店店面情况，督导门店进行工作布置；2、分部采购根据企划科要求调动厂家资源，争取厂家赠品、签名售机、歌舞表演等促销活动。第6页共14页总部企划：指导检查活动质量；总部采购：协调督导分部业务部对促销资源的争取。五、价格管理1、供货价格的责任部门是采购中心。A、分部采购部应该通过市场调研，及时发现与分析厂家供价，在问题出现后三天内，必须找厂家谈判予以解决，否则总部给予处罚。B、根据厂商合同市场原零售价下调未能保障约定利润，出现的价差由采购负责要求厂家7日内补齐（在合同中应明确降价补差的内容）。C、采购部门与厂家谈判供货价格，将确定的供货价格及返利政策通知财务，提出最低零售价，通知门店，由门店制定价格文件。2、零售价的管理权及责任部门在门店，对于零售价格的制订应遵守以下原则：A、独有产品：独有产品因为价格不透明，没有竞争，零售价格应保证较丰富的利润，视各品类情况而定，广告促销中实出其性能，新品要突出新品卖点概念。B、与竞争对手相同型号产品，原则上比对手低1%，视各品类状况最后确定。此类产品适宜刊登广告价格。C、与竞争对手型号、功能相近的产品，原则上低5-10元，突出差异及独有性能。3、零售价格的制定原则上分为三个授权区域区域价格区间授权人备注绿线区价格文件中最低零售价以上部分门店经理最低零售价为采购部门分析竞争对手第7页共14页的供价及基本运营成本，判断竞争对手在供价不变的基础上艰难跌破的价格黄线区价格文件中最低零售价及打掉返利点后价位间分部总经理审核红线区低于供价打掉所有返利后的区域总部采购中心总经理审核4、价格管理的授权标准。总部可根据不同地区，不同品类的经营情况不同授权。总部对价格控制体系及状况进行跟踪、分析及控制。价格管理的执行方在分部，分部要保持快速反映与准确判断。门店及分部、总部间要用电话随时沟通，判断决定价格，事后要用市调报告方式及时反馈。5、分部对于供价有问题品牌、型号要在当天取证，有必要的要进行收购。要求采购找厂家降价补差并重新谈判供价。6、新型号上市或价格文件下发应经过市调。7、市场价格调研报告应由采购、门店分别保管，共同签署意见和解决方法。六、经营计划管理1、采购部门根据厂家资源和信息向门店提出商品经营建议，重点突出新产品、包销产品、特价机。2、门店根据市场分析和判断，调整及确认采购部门的商品经营建议，由采购部门执行谈判采购工作。第8页共14页3、门店根据市场分析和销售需要，向采购部门提出经营计划，计划包含：商品型号、希望供价、预计零售价、促销配合、周期销售量（不低于7天）、到货时间、可替代商品型号及有说服力的市场依据。4、采购部门对无异议的经营计划予以执行，在与厂家谈判过程中全力压低供价，方式可采用：①直降供价；②增加月返；③增加批次返利；④增加台返；⑤增加返券、赠品、返现、广告及其他促销支持。5、采购部门如对门店经营计划有异议，则应立即与门店沟通、说明理由，经过讲座分析达成一致，修订或不修订经营计划，采购部门予以执行。双方不能达成一致的报分区总经理确认最终以分区总经理的指令为准。6、采购部门应与厂家签订简易的格式化《购销合同》，内容包括：商品型号、供价、返利、促销广告配合、结算方式、到货时间、到货地点等内容。由分部采购经理或授权人及厂家相关人员签字或盖章，交库房及财务作为入库，记帐和结算的根据。（在《购销合同》中结算方式如与年度合作协议不一致，应由总部采购中心审批）7、商品到库后，由库房通知门店。8、根据各分部门店、各品类商品及进货金额的授权，超过分部授权权限的采购计划由分部采购部门报对口总部采购部门审批。类别采购部门门店新产品、包销产品、特价机1、经营建议3、谈判、执行经营计划2、分析、调研、确认第9页共14页日常商品、市场需求商品、新产品、特价机、包销产品2、无异议、谈判、执行采购订单3、有异议采购经理反馈门店店长协商5、谈判执行达成一致采购订单6、达不成一致报分部总经理决定8、谈判执行经营计划1、市场分析、销售分析4、修订7、修订或不修订七、库存管理1、库存管理分为正常库存和非正常库存两项。①正常库存责任部门为门店样机（门店）样机出样主要内容配送流转库存订货量②正常库存责任部门为采购部门。主要内容：残次、滞销③样机管理门用制度的管理价格文件规范样机、促销活动、赠品。第10页共14页④每个品类和品牌的型号要进行限定，在限定的数量内进行更新淘汰，各品类、各品牌、各地区、各门店均有所区别。各地区型号经营数量由总部审批，门店的型号经营数量由分部审批。2、配送流转库存和订货量标准TV：7天销量||基准库存第一次补货第二次补货A、各品类基准库存为N天销售（带货安装除外）补货为两次：①周一：二、三、四、五；②周四：六、日、一B、考核分二级总部：检查分部品类或品牌分部：检查品牌和型号C、大库库存----门店样机----业务补货总部定期对分部，分部对门店和配送进行指导、检查、控制，考核采购退换周期，采购对门店考核发生量，以周为宜。3、制订考核标准八、商品管理：（一）品类、品牌、型号第11页共14页1、品类、品牌、型号开发：采购、门店有共同责任开发产品、丰富充实产品系列。淘汰：门店负责对滞销产品、销售未位、丧失竞争力的产品。限制原则：限定在家电及家电配套产品。结合当地市场排名品牌厂家合作关系限定经营数量厂家的实力及前景（分品类、分地区）利润型号分品类、品牌、地区、设立型号、数量。2、品牌之间平衡经营：结合ABC商品管理原则，由总部和分部利用品牌竞争，进一步扩大弱势品牌的促销力度为提升整体竞争力，使各主推品牌均衡发展。（二）商品的ABC管理1、品类产品分A、B、C①由总部定标准：1）经营利润或运营成本②品类A、B、C进行管理第12页共14页2）品类市场淡旺季（人员、资金、库存、广告促销3）市场容量卖场展示等进行合理调配）4）发展前景③随季节和阶段而调整变化。2、品牌A、B、C①标准：市场排名厂家合作关系厂家实力及发展前景总部确定标准划分总部合作或部分厂家当地广告投入地区的A、B、C，分部依照总部厂家当地营销系统支持标准确定本地区A、B、C品牌平均单价和综合利润能提升企业形象②A、B、C品牌应根据品牌数量合计。限定3：5：2比例。③A、B、C类品牌随厂商关系变化、市场占有率、利润等情况变化，予以升降级激发厂家相互竞争意识。④引进品牌后，C类品牌即被淘汰。第13页共14页⑤根据品类、品牌A、B、C管理，各级采购人员分别授权管理。（三）新产品、高端产品、主流销售产品、包销产品、特价机1、新品、高端产品：①新产品、高端产品是带动企业专业化、经营形象的产品，培养企业潜在顾客群。②鼓励提升新品和高端产品的销量。③突出展示2、主流销售产品：①为大多数顾客群所需产品及厂家主